Сбалансированная система показателей (стр. 3 )

Стратегия

Формулирование и разработка стратегии – самая изученная и обсуждаемая в бизнесе. Этому процессу посвящены три предыдущих модуля настоящего курса «Стратегия для бизнеса». Многие поколения руководителей компаний считали формулирование успешной стратегии ключевым элементом успеха организации. Работа в течение многих лет привела к возникновению большого числа стратегической мысли. В «Сафари на стратегию» Минцберг, Ахльстрэнд и Лампель выделяют 10 таких школ. Как и финансовые параметры, в недавнее время стратегия тоже попала под обстрел критики. Утверждается, что в современном динамичном и быстро развивающемся деловом мире, долговременная стратегия стала неэффективной и быстро устаревает, что компании не имеют роскоши сделать паузу для формулирования стратегии, а если это происходит, она утрачивает гибкость. Майкл Портер, возможно, самый известный в мире теоретик по вопросам стратегии, отвергает эту точку зрения и полагает, что стратегия еще никогда не имела такого большого значения. В современном бизнесе компаниям, как никогда, важно найти свое отличие от конкурентов – конкурентное преимущество с помощью операционной эффективности и стратегического позиционирования [5].

Барьеры на пути реализации стратегии

Почему даже лучшим компаниям так сложно эффективно реализовывать стратегию? Исследования выявили несколько барьеров, препятствующих реализации стратегии. Рассмотрим каждый из них в отдельности.

Барьер видения. Подавляющее большинство сотрудников не понимают стратегии организации. Если компания построена по принципу командно-контрольной ориентации промышленной эпохи прошлого века, когда работники являются винтиками в большой промышленной машине, ее структура мешает работникам понимать и действовать в соответствии со стратегией фирмы. Как можно ожидать от них эффективных решений, которые приведут к достижению ваших целей?

Барьер человеческого фактора. Большинство схем стимулирующего вознаграждения мотивируют к достижению кратковременных финансовых норм, а не долгосрочных стратегических инициатив. Вспомните предостережение: «Что оценивается, то и делается». Достижение работниками кратковременных финансовых целей часто происходит за счет пренебрежения деятельностью, которая создает для фирмы долговременную стоимость.

Барьер ресурсов. 60% организаций не привязывают бюджеты к стратегии. Над разработкой стратегии и разработкой бюджетов зачастую трудятся разные, никак между собой не взаимодействующие друг с другом рабочие группы. Этот подход приводит к тому, что людские и финансовые ресурсы привязывают не к долговременной стратегии, а к кратковременным финансовым целям.

Барьер руководства. Руководство большинства компаний свои ежемесячные и ежеквартальные заседания посвящают анализу финансовых результатов и поиску способов исправления недостатков, т. е. несоответствия фактических результатов нормам, заложенным в бюджете. Ориентация на стратегию требует, чтобы руководители проводили не только анализ недостатков, но и добивались более глубокого понимания базовых механизмов создания или уменьшения стоимости в фирме.

Потребность в Сбалансированной системе показателей

В процессе своего развития организации сталкиваются со многими препятствиями на пути разработки объективной системы оценки результатов деятельности, которая бы уравновешивала точность финансовых данных факторами будущих результатов деятельности, в то же время, помогая организациям реализовать их отличительные стратегии, преодолев вышерассмотренные барьеры. ССП – инструмент, позволяющий решить обе эти проблемы.

Сбалансированную систему показателей можно определить как тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии компании. Отобранные для Сбалансированной системы показатели являются инструментом информирования всех заинтересованных сотрудников компании с результатами и факторами деятельности, благодаря которой организация выполнит свою миссию и стратегические задачи. Рассмотрим три основных области применения ССП:

оценочная система система стратегического управления инструмент распространения информации.

ССП как оценочная система: запаздывающие и опережающие индикаторы, составляющие

Мы уже затрагивали вопрос об ограниченности финансовых показателей. Хотя они прекрасно описывают то, что было в прошлом, они не подходят для определения реальных механизмов создания стоимости в сегодняшней организации – нематериальных активов, таких как знания и система отношений. Мы могли бы назвать финансовые показатели запаздывающими индикаторами. Они представляют собой результаты уже выполненных мероприятий. ССП дополняет эти запаздывающие индикаторы факторами будущих результатов экономической деятельности или опережающими индикаторами, отобранными на основе стратегии организации. Все (и запаздывающие, и опережающие) показатели ССП переводят стратегию организации в действия. Отличительной особенностью оценочной схемы ССП является то, что в центре находятся не финансовые данные, не бюджеты, как во многих организациях, а видение будущего и стратегия. Вместо ориентации на механизмы финансового (бюджетного) контроля, которыми нельзя руководствоваться при принятии долгосрочных решений, Система показателей использует количественную оценку в качестве нового языка для описания ключевых элементов достижения стратегии. Хотя ССП не отказывается от финансовых показателей, она дополняет их тремя другими оценочными составляющими: клиентской, внутренних процессов, обучения и развития.

Показателями называются индикаторы состояния каждой составляющей, выраженные количественно, для которых определены текущее значение, нормы, целевые значения, а также инициативы, то есть пути и способы достижения этих значений.

Клиентская составляющая
При выборе показателей клиентской составляющей системы, следует ответить на два вопроса: «Кто наши целевые клиенты?» и «В чем покупательная ценность нашего предприятия по их обслуживанию?» По словам Майкла Портера отсутствие четкой ориентации не позволяет организации отличить себя от конкурентов. Для решения поставленной задачи целесообразно выбрать одну из трех стратегий, выделенных Триси и Уирсемой в книге «Дисциплина лидеров рынка»:

Стратегия операционного совершенства. Предприятия, в том числе полиграфические, стремящиеся к операционному совершенству, будут ориентироваться на достижение низких цен и широкого ассортимента, удобства, часто «без излишеств». В качестве примера приведу сеть крупных магазинов системы «cash and carry» компании METRO.
Стратегия лидерства по продукту. Лидеры по продукту основное внимание уделяют развитию и уникальности предлагаемых продуктов, чтобы они стали лучшими и уникальными. Такую стратегию, безусловно, применяет компания Intel, производящая процессоры для современных персональных компьютеров.
Стратегия тесной связи с клиентами. Компанию, ориентирующуюся на тесную связь с клиентами, отличает стремление делать все, чтобы обеспечить удовлетворение разнообразных требований клиентов. Такие организации направляют свои усилия не на поиск разовых заказов, а на установление долговременных отношений на основе глубокого знания требований клиентов. По этому пути прошли все наиболее успешные рекламные агентства.

Независимо от выбранной дисциплины, эта составляющая обычно включает широко применяемые сегодня показатели: например, удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов, долю рынка. Также большое значение имеет и развитие факторов деятельности, которые приведут к улучшению этих запаздывающих индикаторов успеха работы с клиентами. Более подробно подбор показателей для всех составляющих будет рассмотрен в разделе «Поэтапная разработка Сбалансированной Системы Показателей» настоящего учебного модуля.

Составляющая внутренних процессов
В составляющей внутренних процессов определяется, в каких ключевых процессах фирма должна достичь совершенства, чтобы добавлять стоимость (ценность) для клиентов и в конечном итоге для акционеров. Задача в том, чтобы определить эти процессы и разработать самые эффективные показатели для отслеживания результатов работы. В этой составляющей могут быть представлена разработка продукта, производство, доставка и послепродажное обслуживание.

Для обеспечения эффективного обслуживания клиентов многие организации полагаются на отношения с поставщиками и иными третьими лицами. В этих случаях следует разработать такие показатели составляющей внутренних процессов, которые отражали бы основные элементы данных отношений.

Составляющая обучения и развития
Показатели обучения и развития – вот основа успеха трех других составляющих, фундамент, на котором построен весь дом ССП, источник высоких результатов по внутренним процессам, клиентам и в итоге акционерам. Представьте себе показатели обучения и развития корнями дерева, ствол которого – внутренние процессы, ветви – отношения с клиентами, а листья – финансовые результаты.

В эту составляющую могут входить как запаздывающие, так и опережающие индикаторы: квалификация и удовлетворенность работников, доступность информации и направленность на достижение общих целей.

Финансовая составляющая
Финансовые показатели – важный компонент ССП, особенно применительно к коммерческой организации, которая по Уставу создается для создания ценности (Value) для владельцев. Показатели этой составляющей демонстрируют нам, приводит ли реализация стратегии к конечным результатам – созданию ценности.

При выборе показателей финансовой составляющей следует в первую очередь руководствоваться долгосрочными намерениями владельцев по дальнейшей судьбе предприятия:

Если предприятие готовится к продаже, то используются характеристики стоимости предприятия, такие как рыночная стоимость акций, доход на акцию, собственный капитал, дисконтированный денежный поток и прочие характеристики капитализации.

Если рассматривать компанию как инвестиционный проект нескольких акционеров, на первый план выйдут такие показатели, как прибыль на используемый капитал ROCE (Return on Capital Employed) и экономическая добавленная стоимость EVA (Economic Value Added).

В случае, когда предприятие является единственным источником доходов владельцев, особое значение приобретает размер чистой прибыли, рентабельность и соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей. Для наличия в компании свободных денежных средств важно, чтобы «дебиторка» оборачивалась быстрее «кредиторки». В противном случае полученная прибыль останется только «на бумаге», а средств на выплату дивидендов не будет – вся ликвидность будет «в пути» от дебиторов.

Если же предприятие выступает в качестве звена в цепи создания стоимости, то определяющим показателем является индикатор эффективности KPI (Key Performance Indicator). В качестве примера такой ситуации можно привести создание типографии по производству пищевой упаковки как дочернего предприятия, входящего в холдинг пищевой промышленности.