Сбалансированная система показателей (стр. 6 )

В качестве примера отечественной разработки программного продукта, поддерживающего методику ССП можно привести программно-методический комплекс «ИНТАЛЕВ: Навигатор» - систему комплексной разработки и управления стратегией, проектирования и развития, связанных со стратегией системы управления и управленческих процессов. Продукт сертифицирован Balanced Scorecard Collaborative Inc.

По последним оценкам более половины всех организаций, внедривших ССП, для обеспечения ее функционирования пользуются готовыми специализированными программными продуктами.

1.4 Выводы

Сбалансированная система показателей помогает организациям решить две фундаментальные проблемы:

• Эффективно оценивать результаты деятельности организации.
• Успешно реализовывать стратегию.

Традиционно предприятие оценивалось с финансовой точки зрения, однако в последнее время выявились существенные ограничения финансовых показателей:

• не учитывают сегодняшней деловой среды,
• не имеют потенциала прогнозирования,
• могут игнорировать долгосрочную перспективу,
• не подходят для многих уровней организации.

Большинству предприятий успешно реализовать стратегию мешают следующие барьеры:

• барьер видения,
• барьер человеческого фактора,
• барьер ресурсов,
• барьер руководства.

Сбалансированная система показателей уравновешивает историческую точность и целостность финансовых данных факторами будущего успеха. Перевод стратегии осуществляется в цели, показатели, нормы и инициативы по четырем сбалансированным составляющим:

• Финансы (интересы акционеров)
• Клиенты
• Внутренние процессы
• Обучение и развитие

Первоначально созданная как оценочная система, ССП превратилась в систему стратегического управления и мощный инструмент распространения информации о результатах деятельности. Связь с ключевыми управленческими процессами, такими как составление бюджета, мотивация персонала и направленность на достижение общих целей помогает преодолевать барьеры на пути реализации стратегии.

ССП – это не только набор финансовых и нефинансовых показателей. Правильно построенная система должна рассказывать о стратегии с помощью причинно-следственных отношений между целями показателей, раскрывающихся посредством утверждений «если – то».

Значение слова «баланс» в ССП означает равновесие между:

• финансовыми и нефинансовыми индикаторами,
• внутренними и внешними компонентами организации,
• запаздывающими и опережающими индикаторами.

К настоящему времени более 75% стоимости организации извлекается из нематериальных активов. Эти активы отличаются от традиционных материальных активов:

• могут не оказывать прямого влияния на финансовые результаты,
• их стоимость по своему характеру потенциальна,
• между ними должна существовать взаимосвязь.

Сбалансированная система показателей, ориентированная на причинно-следственные связи, рассказывающие о стратегии, является высокоэффективным средством преобразования стоимости нематериальных активов в финансовый результат организации.

После применения в коммерческих компаниях, ССП была внедрена во многих государственных и некоммерческих организациях. В этом случае взаимосвязь показателей ССП обеспечивала движущую силу для выполнения миссии организаций, а не приводила к улучшению финансовых результатов, как в коммерческой модели.

Сбалансированная система показателей – инструмент реализации стратегии компании. Попытка построить ССП при отсутствии или нечетко сформулированной стратегии приведет к созданию лишь оценочной системы без какой-либо гарантии эффективности применения.

2. Поэтапная разработка ССП

Тот, кто каждое утро планирует ход дня и следует этому плану, держит в руке нить, проводящую его по лабиринту напряженной жизни. Там же, где нет плана, где временем распоряжаются по воле случая, вскоре начинает править хаос. Виктор Гюго До начала разработки и внедрения Сбалансированной системы показателей необходимо тщательно спланировать предстоящую кампанию. Ряд элементов проекта следует продумать задолго до обсуждения параметров. В этом разделе подробно рассматриваются каждый из этапов проекта по внедрению ССП. В частности, изучаются: разработка целей проекта по внедрению ССП, определение исходной точки усилий, значение поддержки со стороны руководства, создание эффективной команды для выполнения предстоящей работы, подготовка плана разработки ССП и, наконец, технологии распространения информации о проекте по внедрению Системы. Для обеспечения продуктивного начала проекта, будут указаны основные подводные камни в стратегии успеха.

2.1 Предпосылки и цели создания ССП для организации

Сама по себе ССП не изменит организацию за один день. Для улучшения существующего положения система показателей должна быть интегрирована в системы управления организации, став основой управленческого анализа, поддержки и процесса принятия решений. Обеспечить превращение системы показателей из инструмента оценки в систему управления можно лишь в том случае, если точно определить предпосылки построения ССП. Компания должна определить точную мотивацию для создания этого инструмента, исходя из конкретных обстоятельств.

Для результативного внедрения ССП оно не должно стать разовым мероприятием, про которое можно сказать: «Работа над ССП завершена». Определение целей разработки ССП обеспечивает эволюцию этого инструмента, и наоборот, отсутствие четкой цели по внедрению системы показателей может в конечном итоге ограничить ее эффективность.

В зависимости от размера организации может быть выбрана одна из нескольких альтернатив организационной единицы для начала построения ССП. Большая организация может позволить себе создание Системы сверху, установив общекорпоративный комплекс показателей, или же начать с хозяйственной единицы или даже с функционального отдела (например, отдела кадров или IT-отдела). Организации меньшего размера не имеют такого широкого выбора и чаще всего начинают программу сверху. Корпоративная ССП действует как средство информирования о стратегических целях и показателях всех работников организации. Ориентация и направленность общих параметров могут объединить разнородные элементы организации в стремлении достичь единой цели – реализации стратегии. Показатели корпоративной системы являются сырьем для каскадированных систем на всех уровнях фирмы, создавая комплекс единонаправленных оценочных систем, демонстрирующий всему персоналу, какой вклад вносят их повседневные действия в достижение долговременных целей.

Критерии выбора организационной единицы

Перед тем, как сделать вывод о том, что лучшим выбором является установление ССП на высшем уровне, необходимо рассмотреть ряд критериев для принятия такого решения.

Стратегия. Самым важным критерием выбора организационной единицы служит наличие у нее целостной стратегии. ССП – методология, предназначенная для перевода стратегии в цели и показатели, позволяющие измерить реализацию этой стратегии. Без нее останется лишь набор не связанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей. Отметим, однако, что отсутствие четко определенной стратегии не помешает самому процессу создания ССП, но результат в этом случае будет сориентирован на ключевые индикаторы деятельности не компании в целом, а всего лишь только узкого круга заинтересованных лиц.

Поддержка со стороны руководства. Достаточно отметить, что если руководитель организационной единицы не действует в соответствии с целями и задачами ССП и не верит в преимущества этого инструмента, то работа по её созданию не достигнет успеха.

Необходимость в Сбалансированной системе показателей. Для ответа на вопрос: «А существует ли реальная необходимость в изменении системы оценки результатов деятельности и концепции управления?», используются семь явных признаков:

Все результаты деятельности удовлетворительны, кроме прибыли: Ориентация на качество или другие показатели привела к улучшениям в отдельных не связанных областях, но не к повышению прибыли.
Клиенты не покупают продукцию, хотя цены на нее не выше, чем у конкурентов: Проблема может заключаться не в ценовой и дисконтной политике, а в низких результатах деятельности.
Никто не замечает отсутствия отчетов о результатах деятельности: Данные в этих отчетах не содержат значимой информации для принятия решений.
Менеджеры много тратят времени на дискуссию по поводу важности показателей: Показатели должны быть четко связаны со стратегическими целями.
Несмотря на высокие финансовые результаты, цена акций не меняется: Не освещается информация об инвестициях в виды деятельности, создающие долговременную стоимость.
Набор показателей давно не изменялся: Критерии деятельности должны изменяться в зависимости от стратегического направления компании.
Корпоративная стратегия недавно подверглась изменению: Все показатели должны быть связаны со стратегией.

Поддержка со стороны ключевых менеджеров – руководителей среднего звена. Менеджеры должны понимать, принимать, поддерживать и использовать ССП. Тем не менее, не все из них проявят такую готовность, что может быть воспринято работниками как сомнительная поддержка программы. При выборе организационной единицы для внедрения необходимо объективно оценить менеджеров, участие и поддержка которых важна.

Организационная сфера охвата. Организационная единица должна обладать всем комплексом характеристик, присущих обычной цепочке создания стоимости в организации. У нее должны быть: стратегия, определенные клиенты, конкретные бизнес-процессы, операции и руководство. Выбор организационной единицы узкофункциональной направленности приведет к созданию «однобокой» излишне узко ориентированной ССП.

Данные. Этот критерий включает два элемента. Во-первых, поддерживает ли организационная единица культуру оценки (то есть, согласятся ли работники руководствоваться ССП)? Во-вторых, сможет ли организационная единица предоставить данные по выбранным показателям деятельности? Пусть некоторые показатели в сбалансированной системе будут новыми, источники данных для которых еще не определены, однако высокий уровень организации процессов, отлаженная система оперативного управленческого и производственного учета, «зрелость» организационной единицы позволят наладить передачу данных в ССП.

Ресурсы. Новая система управления не создается в одиночку – это задача для команды специалистов, стремящихся к совершенству. Организационная единица должна предоставить достаточные ресурсы для внедрения Системы.