Сбалансированная система показателей (стр. 4 )

Как и в случае с другими составляющими, мы вернемся к аспектам выбора финансовых показателей в разделе «Поэтапная разработка Сбалансированной Системы Показателей» настоящего учебного модуля.

Сбалансированная система показателей как система стратегического управления

Для многих организаций ССП превратилась из оценочного (измерительного) инструмента в то, что Каплан и Нортон описали как «систему стратегического управления». Хотя первоначальной целью Системы было сбалансировать традиционные финансовые данные факторами будущей ценности (Value) для фирмы, по мере того, как все больше и больше организаций экспериментировали с этой концепцией, они обнаружили, что она является важнейшим инструментом для приведения кратковременных (оперативных) действий в соответствие со стратегией компании. Применяемая с этой целью, система показателей решает многие проблемы эффективной реализации стратегии путем преодоления описанных выше возможных барьеров.

Преодоление барьера видения с помощью перевода стратегии
В идеальном варианте ССП создается на основе общего понимания и перевода стратегии организации в цели, показатели, нормы и инициативы по каждой из четырех составляющих. Перевод видения и стратегии вынуждает руководство четко определить и выразить количественно, что означают такие расплывчатые и туманные формулировки «лучший в своем классе», «превосходное обслуживание» и «высококачественная продукция». С помощью процесса разработки ССП руководство должно определить, например, что превосходное обслуживание означает своевременную доставку продукции клиентам в 95% случаев. Теперь все работники могут направить свою энергию и повседневную деятельность на достижение абсолютно четкой, выраженной количественно цели своевременной доставки, а не гадать и спорить о том, что понимается под «превосходным обслуживанием». Используя ССП как концептуальную базу для перевода стратегии, эти организации создают новый язык оценки, направляющий действия работников на достижение поставленной цели.

Преодоление барьера человеческого фактора с помощью каскадирования Системы показателей
Для успешной реализации любая стратегия должна быть понятна и принята к исполнению на всех уровнях фирмы. Каскадирование системы показателей означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии. Все организационные уровни определяют свои механизмы создания стоимости путем разработки Систем показателей, связанных с корпоративными целями более высокого уровня. Каскадирование создает видимую связь между рабочим у станка и советом директоров. Некоторые организации провели каскадирование полностью до индивидуальных работников, причем работники создавали свои личные ССП, определяющие их вклад в работу своего отдела, направленную на достижение общих целей.

Вместо того, чтобы связывать стимулы и вознаграждение с достижением кратковременных финансовых норм, менеджерам, использующим ССП, предоставляется возможность связать вознаграждение своей группы, отдела или хозяйственной единицы непосредственно с теми областями, на которые их работа оказывает влияние. Теперь все работники могут сосредоточить свое внимание на факторах будущей экономической стоимости и на том, какие необходимы решения и действия для достижения этих результатов.

Преодоление барьера ресурсов с помощью стратегического распределения ресурсов
Разработка ССП обеспечивает великолепную возможность объединить процессы составления бюджета и стратегического планирования. Ежегодный бюджет должен составляться на основе людских и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения норм Системы показателей. Отделы и хозяйственные единицы больше не будут подавать бюджетные заявки, в которых прошлогодняя сумма произвольно увеличена на 5%. Вместо этого в подаваемых документах будут четко указаны необходимые затраты (и доходы), связанные с нормами ССП. Это позволит лучше узнать стратегию, поскольку теперь группа вынуждена (если ресурсы ограничены) делать трудный выбор и искать оптимальные сочетания инициатив, решая, какие из них финансировать, а какие отложить.

Инициативы на каждом уровне организации и в любой функциональной области должны иметь одну общую черту: связь со стратегическими целями фирмы. После разработки Системы показателей следует проанализировать все текущие инициативы в организации и определить, какие из них действительно важны для реализации вашей стратегии, а какие – лишь напрасно расходуют ценные и ограниченные ресурсы. Очевидно, что экономия ресурсов выгодна, но еще важнее информирование всех работников организации о решающих факторах успеха и мероприятиях, которые принимаются для их достижения.

Преодоление барьера руководства с помощью стратегического обучения
К сожалению, руководство многих организаций тратит драгоценное время заседаний на обсуждение расхождения с бюджетами и поиск путей их исправления. ССП предоставляет необходимые элементы для того, чтобы перейти от бюджетной схемы к новой модели, в которой результаты Системы показателей становятся исходной точкой анализа, обсуждения и изучения стратегии руководством компании.

Помогая преодолеть четыре основных барьера, ССП переводит Видение и Стратегию в целостный комплекс показателей в четыре сбалансированных составляющих. Количественные значения показателей ССП в комплексе отражают Стратегию на данный момент времени и позволяют определить, приближают ли полученные результаты к выполнению этой Стратегии.

Сбалансированная система показателей как инструмент распространения информации

Хорошо продуманная Система показателей ярко рассказывает о Стратегии и оживляет туманный и неточный мир Видения с помощью выбранных четких, объективных и выраженных количественно показателей деятельности. Информирование всего персонала организации о результатах ССП позволяет работниками обсудить предположения, лежащие в основе стратегии, извлечь уроки из неожиданных результатов и при необходимости обсудить будущие изменения. Понимание стратегии фирмы раскроет многие скрытые возможности организации, так как теперь работники узнают, куда направляется организация, и какой вклад они могут внести в ее движение к намеченной цели. Более подробно использование ССП как механизм информирования о результатах достижения оперативных и долгосрочных целей будет рассмотрено в разделе «Автоматизиция и сопровождение ССП» настоящего учебного модуля.

Создание причинно-следственных связей между показателями может оказаться самым трудным аспектом внедрения ССП. При их определении происходит «уточнение» правильности подбора индикаторов.

Значение причинно-следственных отношений

Главное отличие ССП от других систем управления, тоже использующих индикаторы нефинансовой информации, — принцип причинно-следственных отношений. Хорошо сконструированная ССП должна рассказать о вашей Стратегии посредством выбранных вами целей и показателей. Они должны быть связаны причинно-следственными отношениями: от факторов деятельности в составляющей обучения и развития вплоть до улучшенных финансовых результатов. Такая связь может быть оформлена с помощью ряда утверждений «если — то». Если мы повысим квалификацию с помощью обучения, то время цикла на разработку нового продукта сократится. Если время цикла сократится, то повысится лояльность клиентов. Если лояльность повысится, то возрастет доход. При рассмотрении связи между показателями необходимо документально зафиксировать время и степень корреляции. Например, ожидается ли, что в результате усилий по сокращению времени разработки нового продукта лояльность клиентов через год увеличится в два раза.

Создание причинно-следственных связей между показателями может оказаться самым трудным аспектом внедрения ССП. При их определении происходит «уточнение» правильности подбора индикаторов.

Почему систему называют сбалансированной?

Концепция баланса (равновесия) по отношению к трём областям — центральная для всей системы.

1. Баланс между финансовыми и нефинансовыми индикаторами успеха. ССП задумана как средство преодоления недостатков зависимости от традиционных «учётных» финансовых показателей путём уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности. Это главная заповедь системы.
2. Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы — как внутренние. ССП признаёт важность уравновешения противоречащих друг другу потребностей этих групп для эффективной реализации стратегии.
3. Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Первые отражают прошлые результаты деятельности. Типичные примеры — удовлетворённость клиентов или доход: хотя обычно показатели объективны и доступны, у них нет потенциала для прогнозирования. Вторые — факторы деятельности, приводящие к возникновению запаздывающих индикаторов. Обычно оценивают мероприятия или процессы. Своевременное выполнение заказов может быть опережающим индикатором для запаздывающего показателя — удовлетворённость клиентов. Хотя эти показатели обычно считаются прогнозными по характеру, связи между ними могут быть субъективными, а информация — труднодоступной. Система показателей должна включать сочетание обоих индикаторов. Первые индикаторы без вторых не дают представления, как выполняются нормы. И наоборот, вторые без первых не покажут, повысили ли улучшения результаты для клиентов и акционеров.