Без имени (стр. 12 )

Оценка персонала реализуется через следующие методы и способы:

аттестация, т. е. оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

Для наглядности представим цели аттестации в виде схемы (рис. 2.2.3).

Рисунок 2.2.3. Цели проведения аттестации

Например, начальник отдела по работе с персоналом «Русславбанк» А. Симутина совместно с кадровыми подразделениями организовала ежегодную аттестацию сотрудников, чья однообразная работа требует внимания и стрессоустойчивости. Для этого используются профессиональные и психологические компьютерные тесты. По результатам прохождения теста аттестационная комиссия принимает решение: работник аттестован, подлежит повторной аттестации через месяц или не прошел аттестацию и должен быть уволен41. От соответствия сотрудника квалификационным требованиям напрямую зависит качество выполняемой им работы. Переаттестация помогает определить уровень этого соответствия и максимально эффективно использовать знания и навыки специалистов.

Тестирование (квалификационное, профессиональное, психологическое, личностное), т. е. стандартизированное задание, результат выполнения которого позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

Например, председатель совета директоров группы компаний «Градиент Альфа» П. Гагарин принял решение в своей компании ежегодно проводить оценку всех сотрудников, в том числе новых специалистов при приеме их на работу. Кадровый аудит необходим для повышения эффективности работы. Он включает личностное и профессиональное тестирование и предусмотрен для работников, занимающих такие должности, как, например, помощник бухгалтера, бухгалтер (старший, ведущий, главный), финансовый директор предприятия и холдинга. Для оценки используются специальные профессиональные тесты42.

Оценка в системе KPI (модель компетенций), т. е. через показатели деятельности подразделения (предприятия). Оценка персонала, основанная на сочетании оценки KPI и компетенций, – хороший мотивирующий фактор для сотрудников. Она позволяет сконцентрировать их внимание не только на повышении эффективности работы, но и на развитии ключевых профессиональных качеств, способствующих достижению необходимых результатов. Оценка результатов деятельности сотрудников (выполнения задач и соблюдения стандартов) проводится их непосредственными руководителями и другими внутренними клиентами по показателям эффективности, которые заранее разрабатываются на основе служебных функций подразделений и персонала43.

Например, в компаниях «Евроцемент групп», «Роснефть», «Северсталь», «ТНК-ВР», «Уралкалий», Coca-Cola, Danone, Johnson & Johnson, Nestle внедрено такое направление в кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях. Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Другими словами, компетенция – это желаемая форма поведения сотрудника с точки зрения организации44.

Интервью (собеседование), т. е. разговор руководителя и сотрудника с целью определить ключевые компетенции, как управленческий и профессиональный опыт, так и личностные ценности, установки, уверенность в себе и коммуникативные навыки. Достаточно часто данный метод используется для определения конкретных навыков или аспектов.

Например, кроме традиционных ключевых компетенций кандидата, компанию интересует также его стрессоустойчивость, способность сохранять самообладание в напряженных условиях, грамотно отстаивать свою позицию в ситуации возражения, критики и давления45.

Центры оценки персонала, т. е. выявление определенных качеств у тестируемых сотрудников путем комплексного оценочного исследования выполнения ими типичных для данной или потенциальной должности задач46. Суть метода заключается в создании упражнений, которые  моделируют ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этой оценки готовится заключение о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга47.

В компании «Бест» регулярная работа по оценке (мониторингу) работы персонала на всех уровнях ведется с 1998 года. Разработан целый ряд перспективных систем оценки персонала на уровне бригад, отделов и офисов. В 1999-2000 годах было решено впервые в истории агентства провести полномасштабную систему аттестации персонала путем проведения ассессмент-центров. В ходе их проведения диагностировалась коммуникативная компетентность (КК) сотрудников в продажах: навыки общения с клиентами, навыки ведения переговоров, процесса продажи:

1) общие коммуникативные навыки: умение устанавливать контакт, слушать собеседника, «работать вопросами», вести переговоры и т. п.;

2) умение влиять на собеседника: навыки убеждающей речи и уверенного поведения, способность работать с возражениями, «вести торг»;

3) умение представлять услуги, компанию, себя;

4) умение осуществлять поиск клиента, работать с разными типами клиентов и разными типами запросов (потребностей) клиента;

5) умение вести переговоры: телефонные и «лицом к лицу»48.

360°, т. е. оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц с последующей обратной связью. В основе метода – «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка49.

Например, в компании «Евроцемент групп» одним из этапов оценки сотрудника была методика «360 градусов», когда каждого менеджера оценивали его коллеги и подчиненные, а также непосредственный руководитель; кроме того, учитывалась самооценка менеджера. В дальнейшем проходило собрание всех экспертов, принимавших участие в процессе оценки, а также специалистов кадровой службы и топ-менеджеров компании. Они обсуждали уровень развития компетенций каждого сотрудника, обосновывали свои оценки, давали качественные характеристики50.

Кейс-методики, т. е. выявление умения сотрудника решать конкретные задачи и действовать в определенной ситуации.

Так, во время проведения оценки в Сбербанке работники должны были ответить на вопрос «Что делать, если клиент скандалит?». Описать алгоритм действий в приведенной ситуации необходимо было пошагово: «Улыбаюсь, затем предлагаю вариант решения проблемы» и т. д. Чтобы получить оценку «пять», требовалось правильно назвать пять обязательных действий. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека51.

Другие методы52.

Таким образом, для реализации процесса оценки персонала необходимо сопровождение методов оценки в организации, анализ итогов оценки персонала организации и эффективности применяемых методов, поиск и внедрение новых методов и способов.

Результатом оценки персонала в организации является соответствие сотрудников занимаемой должности и эффективность их деятельности.

Управление конфликтами – это целенаправленная деятельность должностных лиц по выявлению, предупреждению и пресечению конфликтных ситуаций у личности (личностный конфликт), в коллективе (межличностный конфликт), в компании (конфликт целей, организационные конфликты). Такой процесс подразумевает постоянный мониторинг корпоративного климата в организации, и при возникновении конфликтной ситуации любого рода существует определенный алгоритм действия: определить предмет конфликта и его объект, состав участников, исторические корни, непосредственный повод, уровень напряженности в отношениях между сторонами в начальной точке конфликта. В организациях за этот процесс отвечают все руководители, при этом в некоторых компаниях создаются специальные подразделения, отвечающие за своевременное выявление конфликтов, а также анализ моральной составляющей в каждом подразделении. По итогам данных могут приниматься кадровые решения о переводах, укрупнению подразделений, смене руководства и т. п.

Например, генеральный директор центра коммуникативных технологий «PRопаганда» А. Степанов принял решение поручить службе персонала компании отвечать за своевременное выявление конфликтов. Теперь сотрудники данной службы регулярно диагностируют состояние внутренней среды (например, проводят анонимные анкетирования). В компании принято разбираться в ситуациях, вызывающих у сотрудников сильные эмоции, при посредничестве HR-специалистов. По многим вопросам работники сами обращаются в службу персонала; при необходимости сотрудники этой службы обсуждают проблему с генеральным директором53.

Управление конфликтами реализуется через следующие методы и способы:

развитие благоприятного корпоративного климата, т. е. создание оптимальной обстановки для работы путем выявления конфликтных ситуаций до их обострения.

Например, генеральный директор компании «Komandor Brains & Brands» С. Юрова отмечает, что довольно часто наблюдала конфликт между отделами маркетинга и продаж. В одной из компаний он перерос в настоящую холодную войну. Ситуация там зрела годами. Такой застарелый конфликт разрешить очень сложно. Первое, что она сделала, – это внимательно выслушала каждую из конфликтующих сторон. После этого периодически проводились общие встречи, обсуждались и строились совместные планы. В результате оба отдела стали работать слаженнее, что позволило повысить эффективность работы и, в частности, увеличить продажи54. Таким образом, не стоит решать конфликт в приказном порядке, используя свою власть. Это, как правило, ведет к углублению противоречий, что чревато необратимыми последствиями.