Без имени (стр. 23 )

Задания к практическому занятию

Раскройте объективную логику развития смысла понятия «информация». Каковы важнейшие функции информационно-аналитических структур в системах социального управления? Как они реализуются в Вашей организации? Как работает ИАС в условиях высокой согласованности целей субъекта и объекта управления? В чем заключаются конкретные трудности получения достоверной информации из традиционных источников в рыночных условиях? Объясните содержание и смысл информационных потоков в системах социального управления в условиях современной России. Каково назначение и специфика каналов общей и специальной социальной диагностики? Какова роль социальных технологий в управленческой деятельности? Приведите примеры применения социальных технологий в Вашей организации. Как используется прогнозная информация о составе кадров организации? Какова структура общей дополнительной потребности в кадрах? Какими качествами должен обладать сотрудник ИАС и как их формировать?

3.2. Информационно-аналитическое сопровождение принятия кадровых решений.

Информационно-аналитическое сопровождение управленческих решений представляет собой комплекс мероприятий, направленных на успешную реализацию поставленных целей в управлении персоналом через анализ информационных процессов (получение, создание, сбор, обработка, накопление, хранение, поиск, распространение и использование информации). В кадровой сфере это комплекс методологических, методических, научно-исследовательских и организационных действий, ориентированных на создание соответствующей информационной базы, поддержание ее в актуальном состоянии, анализ и рассылку соответствующим адресатам имеющихся в ней сведений, а также подготовку вариантов оптимальных кадровых решений. Приведем примеры информационно-аналитического сопровождения основных кадровых процессов.

1) Кадровое планирование. Как уже было рассмотрено, данный кадровый процесс представляет собой целенаправленную, научно обоснованную деятельность организации, имеющую цель предоставить рабочие места в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. В этом кадровом процессе принимаются кадровые решения, связанные с формированием кадровой концепции организации и учитываются следующие данные: задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом бюджета, возможных структурных изменений, развития компании; особенности использования человеческих ресурсов с учетом численности, текучести кадров, объема сверхурочной работы, оценки персонала, уровня оплаты труда в сравнении с другими компаниями; внешняя среда деятельности компании и потенциальное предложение на рынке труда80.

Информационно-аналитическое сопровождение данного кадрового процесса заключается в анализе кадровой политики организации, рынка труда, стратегии конкурентов и т. п.

Например, в 2009 году компания «Vi» формализовала и приняла стратегию развития до 2020 г. Одна из ее областей – управление и развитие персонала. Главные задачи – успешное кадровое планирование с целью привлечения лучших кадров с рынка труда, использования комплексного подхода к найму, удержания, оценки, развития и мотивации сотрудников, построения института преемственности, передачи знаний о бизнес-процессах81. Данную стратегию компания построила на основании анализа пожеланий сотрудников и предложений конкурирующих организаций.

2) Подбор и отбор персонала. Как уже было рассмотрено, данный кадровый процесс представляет собой этап работы с кадрами, включающий оценку потребности в персонале в зависимости от наличия вакантных мест и в соответствии с концепцией кадровой политики компании, профессиональный отбор кадров с определением подхода к процессу отбора и подбора персонала, этапов процесса отбора и подбора персонала, методики оценки кандидатов, проведение отборочного собеседования. В данном кадровом процессе принимаются кадровые решения, касающиеся определения подхода к процессу отбора и подбора персонала, происходит рассмотрение содержания предстоящей работы, требований к кандидату, поиск претендентов (должностей), испытания, проверочные мероприятия и непосредственное зачисление в штат организации. Информационно-аналитическое сопровождение данного кадрового процесса заключается в анализе документов кандидатов, предоставленной ими информации, сборе данных с других источников, итогах испытаний.

Так, например, для обеспечения кадровой безопасности в одной из компаний при отборе и подборе кандидатов предприняли следующие меры. Для проверки подлинности автобиографических данных, а также некоторых негативных привычек используются технологии, основанные на оперативно-контрольных мероприятиях, включающих: обращение в бюро кредитных историй; проверка близких родственников и друзей кандидата; неформальное обращение к прежнему работодателю; неформальное использование сведений из баз данных о постоянных клиентах крупных казино, ночных клубов и т. п.; изучение сведений, размещаемых соискателями в социальных сетях82.

3) Адаптация персонала. Как уже было рассмотрено, данный кадровый процесс представляет собой взаимное приспособление сотрудника и организации, состоящее из определенных этапов (включения сотрудника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха) с целью уменьшения финансовых затрат на долгое включение в должность нового сотрудника, снижения психологического состояния стресса у нового сотрудника, сокращения текучести кадров, экономии временных ресурсов, развития позитивного отношения к работе и, как следствие, повышения организационной культуры.

В данном кадровом процессе принимаются кадровые решения, касающиеся повышения эффективности процесса приспособления работника и организации, включения работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Информационно-аналитическое сопровождение данного кадрового процесса заключается в следующих направлениях и этапах:

1) анализ вовлеченности сотрудников, их психологического состояния, первичной служебной деятельности.

Например, на таком анализе в компании «РУСАЛ» принято решение о создании кадрового резерва. Такое решение связано с тем, что привлечение кандидатов с рынка не всегда дает нужный эффект, поскольку у каждой крупной компании со своей корпоративной культурой и историей имеются внутренние особенности, касающиеся производства, логистики, технологий и т. п. Поэтому процесс адаптации очень долгий83. Для принятия такого решения был проведен анализ адаптации кандидатов, возможности создания кадрового резерва из существующих сотрудников, возможности  подготовки программы их обучения и развития и т. д.

2) Создание специализированных программ адаптации на основе проведенного анализа информации о результативности с постоянным контролем и обратной связью их эффективности.

В компании «Vi» для адаптации сотрудников внедрена специальная программа. В этой программе предусмотрены позиции, касающиеся информационно-аналитического сопровождения: создание списка ключевых должностей компании, поиск потенциальных сотрудников на эти должности, выяснение мотивации потенциальных преемников на участие в проекте, рассмотрение кандидатур на уровне топ-менеджмента компании, утверждение списка преемников, создание индивидуального плана развития, его реализации и контроль, оценка прогресса84.

3) Поиск эффективных способов адаптации и внедрение их в деятельность организации.

Например, генеральный директор «City Express» А. Кичатов отдал распоряжение: уволившийся по собственному желанию сотрудник, желающий вернуться в компанию, имеет преимущественное право при отборе на вакантную должность. Свое решение руководитель обосновал тем, что компания получает сотрудника, который не нуждается в длительной адаптации, знает все нюансы работы в компании и т. д.85 Информационное сопровождение такого решения может состоять в ведении учета уволившихся сотрудников, с пометками причины, характеристики руководителя и заключения аттестационной комиссии.

4) Профессиональное развитие персонала. Как уже было рассмотрено, данный кадровый процесс представляет собой систему взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций сотрудников и их мотивации с целью более качественного выполнения должностных обязанностей, а также появления новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

В данном кадровом процессе принимаются кадровые решения, касающиеся выработки стратегии профессионального развития кадров, управления карьерой и профессиональным ростом, а также организации процесса обучения. Информационно-аналитическое сопровождение данного кадрового процесса заключается в следующих направлениях:

анализ необходимости профессионального развития кадров;

Например, заместитель директора департамента по персоналу «Бинбанк» М. Хацкевич, на основе данных аналитического отдела, сделала вывод, что организация работы по кадровому резерву возможна только в зрелой организации, а не в бурно развивающейся. Поэтому в компании было принято решение кадровый резерв не создавать, а должности заполнять готовыми сотрудниками со стороны86.

сопровождение профессионального развития персонала, путем учета различных данных;

Например, заместитель директора по персоналу Е. Костючик для создания кадрового резерва отдал распоряжение на создание определенного перечня документов – списка резервистов, замер из компетенций, отслеживание динамики значений, составление индивидуального плана развития и т. д. При этом попросил уделять особое внимание амбициозности сотрудников, чтобы не увязнуть в бюрократии87.

анализ эффективности сотрудников и их потенциальных возможностей.

Например, в компании «Северсталь» начальником управления по привлечению и развитию персонала принято решение, при наличии ресурсов, направлять сотрудника на программу обучения выше уровня занимаемой им должности. Так, старший рабочий может попасть в «школу мастеров», а мастер, ожидающий назначения, - на программу «начальник цеха»88. Для этого необходимо подготовить список перспективных сотрудников, с их результатами работы и планами по личному развитию, в дальнейшем, анализируя их деятельность – делать вывод о целесообразности назначения на вышестоящую должность.