Без имени (стр. 6 )

При разработке методов принятия и реализации кадровых решений эта процедура иногда рассматривается как вполне типовая задача, которая допускает определенный уровень ее формализации. При этом стоит учитывать, что кадровые решения являются связующим элементом между руководителем и подчиненными, без которого организация существовать не может. Ошибочной является идея воспроизвести (с определенным уровнем адаптации к специфике данной сферы) типовые методы разработки кадровых решений, принятые в общей практике социального управления. Довольно быстро становится ясно, что большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит к числу нестандартных, уникальных задач с последствиями, которые трудно спрогнозировать. Результаты реализации таких решений во многих случаях сложно количественно оценить и, следовательно, формализовать. Кроме того, существует значительный промежуток времени между принятием и реализацией кадрового решения, а также тем периодом, когда можно ощутить и оценить его результат.

Имеется и другая проблема. При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых управленческих решений, затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе – сомнительными. Особо актуальными в данной среде является обоснованность и, как следствие, правильность принятия решений в кадровой сфере. Кадровые решения являются разновидностью управленческих решений, но, как видно из названия, применяются такие решения только в кадровых процессах, которые более подробно рассмотрены в третьем разделе настоящего пособия.

Как бы ни было специфично кадровое решение, оно в значительной степени подчиняется общей логике управления, включает весь комплекс работ по подготовке решения: собственно принятие решения, определение методов исполнения и реализации решения, обоснование процедур и механизмов контроля и анализа действий, которые следуют за принятым решением. Сохраняется также и содержательная суть принятия решения: оно, как и в общем случае, представляет собой выбор наилучшего варианта, ориентированного на цель, из множества альтернатив.

Логическая последовательность подготовки и принятия кадрового решения имеет сложную структуру и не всегда шаблонную форму. Связано это с тем, что кадровое решение – это конкретное решение в конкретном кадровом процессе, поэтому достаточно сложно подобрать унифицированную форму для всех подобных решений.

Рассмотрим данное положение на следующем примере. Разработка стратегии формирования потребного кадрового состава организации на основе анализа ее миссии.

Сложность решения этой задачи в современных условиях заключается в существенной неопределенности динамики как внешней, так и внутренней среды организации. Прогнозируемые тенденции привлекаемых к анализу характеристик в этих условиях имеют, как правило, короткий временной лаг, что не позволяет рассчитывать на возможность их формального представления на какую-либо длительную перспективу. Поэтому даже их тщательный мониторинг не является достаточным условием для обеспечения устойчивой и полноценной эмпирической базы, позволяющей принять «единственно верное» решение. Если учесть неизбежные корректировки характеристик миссии организации (в том числе и базовых), обусловленных этим же обстоятельством, задача разработки стратегии управления персоналом классифицируется как существенно неструктурированная. По этой причине арсенал методов ее решения невелик. Как правило, используются методы экспертных оценок. В зависимости от имеющихся ресурсов задача может представлять собой минимизацию числа возможных решений при повышенной надежности их реализации (в случае ограниченных ресурсов), тогда применяются экспертные технологии типа «Дельфи». Прямо противоположная задача (при избыточных ресурсах) может быть сформулирована как поиск большего числа альтернативных решений с различными уровнями надежности их реализации, в этом случае применяются экспертные технологии типа «мозгового штурма». И в том, и в другом случае в результате предлагается несколько достаточно конструктивных решений, которые соответствуют возможным сценариям (прогнозам) развития событий. Эти сценарии сопровождаются комментарием для каждой из предлагаемых стратегий кадровой политики. Кроме того, обосновывается наиболее желательный сценарий, который и принимается в расчет при принятии соответствующей стратегии формирования потребного кадрового состава организации.

Исходной основой определения потребного кадрового состава организации в будущем является достоверное знание качественных характеристик действующего состава кадров и его резерва в настоящем. Таких характеристик как: его численность, организационная и функциональная структура, демографические, профессиональные и служебные характеристики, время назначения на должность и ориентировочное время увольнения в связи с достижением определенного возраста, намеченные перемещения по службе и др. Принимая во внимание экспертные оценки численности и структуры потребных кадров в будущем, формулируются перспективные кадровые решения как относительно имеющегося состава кадров, так и относительно тех действий, которые необходимы для установления контактов с будущими работниками.

Содержание управленческих решений в задачах текущего планирования, прогнозирования и управления кадрами определяется необходимостью обеспечения полного соответствия структуры и других базовых характеристик кадров целям и задачам организации, ее миссии.

Основной метод для подготовки кадровых решений по текущему планированию структуры кадров – сравнительный анализ задач и функций организации, с одной стороны, и имеющегося численного и квалификационного потенциала наличных кадров, – с другой. По каждой функции организации на основе имеющихся нормативов определяется необходимый уровень квалификации и численность кадров, предназначенных для ее обеспечения. В результате получаются два списка кадрового состава организации: один – необходимый, другой – имеющийся. Кадровые решения в этом случае будут выглядеть как обоснование последовательности действий подразделений, направленных на приведение в соответствие количественных и качественных значений характеристик имеющегося кадрового состава. При этом возможны три ситуации:

количества и квалификации имеющегося кадрового состава недостаточно для обеспечения целей и задач организации; при достаточной численности кадрового состава не обеспечиваются квалификационные характеристики; имеется излишек количества кадров при несоответствии квалификационных характеристик.

Первая ситуация, как правило, возможна при расширении сферы деятельности и/или диверсификации профиля работы организации. Управленческое решение в этом случае будет направлено на выделение из состава имеющихся кадров кандидатур на переквалификацию или повышение квалификации, а также на привлечение в кадровый состав организации дополнительных сотрудников (из резерва или рынка рабочей силы) с соответствующими квалификационными характеристиками.

Вторая ситуация возможна в случае модернизации структуры и/или технологических механизмов функционирования организации. Управленческое решение, как и в первой ситуации, будет направлено, прежде всего, на определение кандидатов, из имеющегося состава, на получение соответствующих профессиональных навыков. В случае благоприятного исхода никаких дополнительных решений не потребуется. Если этого окажется недостаточно, необходимо принимать кадровое решение по замене части сотрудников другими, с необходимыми профессиональными и квалификационными характеристиками.

Третья ситуация может возникнуть при сужении сферы деятельности организации или при переходе ее на использование новых, более эффективных технологий. Совершенно очевидно, что организации в этом случае придется сократить штат сотрудников, а некоторым оставшимся предложить переквалифицироваться или заменить их на других, соответствующих по своей квалификации новым условиям. В этом и будет заключаться кадровое решение.

Содержание и методы разработки и принятия решений в сфере управления кадровыми ресурсами при реализации задач подбора, отбора и расстановки кадров обусловлены их прямым смыслом.

При подборе кадров первое, что необходимо сделать, это исчерпывающим и по возможности однозначным образом представить в виде значений ключевых характеристик те требования, которые предъявляет вакантное место к потенциальному кандидату. Целесообразно также разработать универсальную карточку-резюме для кандидата на вакантную должность, в которую помимо обычных пунктов (ФИО, год рождения, пол и т. д.) необходимо включить характеристики, отражающие специфику организации в целом, а также часть переменных характеристик, которые добавляются к постоянной универсальной части карточки и соответствуют специфике конкретного вакантного места. Назначение данной карточки-резюме – по возможности максимально полно отразить качества, которыми должен обладать человек, претендующий на вакантную должность. То есть при подборе кадров требования должности играют роль своеобразной матрицы, которая накладывается на возможности (образование, опыт, стаж работы, способности и т. д.) потенциального кандидата.

Подбор целесообразно осуществлять через возможные поисковые системы – Технопарк Сколково (sk. ru), Head Hunter (hh. ru), Super Job (superjob. ru), Job. ru. На данных порталах сосредоточено 70% всех вакансий регионов России. Кроме того, унифицированная форма резюме соискателей позволяет быстро находить необходимых кандидатов и оперативно приглашать их на собеседования.

После формирования достаточного контингента кандидатов на вакантную должность производится следующая процедура – отбор кадров. Метод кадрового решения при реализации данной процедуры заключается в поиске максимально полной сходимости комплекса требований организации и конкретной должности с конкретными качествами, которыми обладает потенциальный кандидат на вакантную должность. При этом помимо формальных, профессионально-квалификационных качеств необходимо особое внимание обращать на социальные, личностные и социально-психологические характеристики кандидата, состояние его здоровья.