Без имени (стр. 13 )

Обеспечение дисциплины и организационного порядка, т. е. проведение комплекса мероприятий, направленных на минимизацию нарушений регламента служебного времени, других регламентирующих дисциплину и организационный порядок документов. К таким мероприятиям можно отнести совместное обсуждение руководством любых конфликтных ситуаций.

Например, в компании, занимающейся пиаром и рекламными акциями, трудятся 12 человек. Деятельность креативного отдела курирует заместитель генерального директора. В отделе работает молодой сотрудник, который пришел из крупного рекламного агентства. Он проявляет наибольшую активность, заметен в компании и пользуется уважением коллег. Конфликт между этим сотрудником и заместителем генерального директора назрел из-за того, что в определенный момент топ-менеджер решил самостоятельно представлять заказчикам все проекты (результат работы всего отдела). Руководителем было принято решение вынести данную ситуацию на обсуждение со своими заместителями и уже после этого принять управленческое решение. Один из заместителей отметил, что, по его мнению, молодому человеку надо еще поучиться вести переговоры. Его идеи весьма интересны, но, чтобы преподносить их клиентам, надо быть деликатнее. И все же он готов поручить сотруднику менее крупный самостоятельный проект. В этом случае генеральный директор повел себя дипломатично – он не стал обострять ситуацию, принимать решения «сгоряча», а решил посоветоваться с непосредственным руководителем сотрудника. Если бы не удалось прийти к компромиссу, вряд ли участники сумели бы разрешить конфликт55.

Минимизация последствий конфликтных ситуаций, т. е. деятельность, направленная на снижение вероятности появления негативных последствий, связанных с конкретной конфликтной ситуацией. К такой деятельности можно отнести возможность обсуждения проблемы на общих собраниях организации, где есть возможность высказаться всем сторонам конфликта и совместно принять меры к недопущению повторов таких ситуаций.

Например, исполнительный директор компании «AMF – международная сеть доставки цветов» И. Решетина приводит следующий пример: «Работники начинают конфликтовать, когда понимают, что не справляются с задачей, а сознаться в этом или попросить помощи не могут. Или совершают ошибку и не хотят признать свою вину. По опыту могу сказать, что многим людям легче уходить, устроив конфликт (в первую очередь это относится к топ-менеджерам и перфекционистам). Я предпочитаю, чтобы человек высказался, поднял проблему и предложил ее решение, а не копил в себе неудовлетворенность работой и взаимоотношениями. Если в нашей компании конфликты возникают на уровне линейного персонала, то все споры решает руководитель структурного подразделения, который затем делает оргвыводы и выдвигает предложения по предотвращению подобных ситуаций впредь. На уровне же топ-менеджмента у нас возникают скорее не конфликты в собственном смысле слова, а рабочие споры, которые иной раз проходят весьма эмоционально. В компании работают активные и довольно амбициозные люди, которые по своей натуре не могут быть тихими и спокойными, имеют свою позицию и способны ее отстаивать»56.

Руководители как образец поведения, т. е. мера должного поведения руководящего звена, с которой подчиненные могут брать пример  и вести себя аналогично, исключая возможность отсылки к негативным действиям («если так можно начальнику, то почему мне нельзя?»)57.

Например, в типографии после модернизации производства многие работники оказались лишними. Генеральный директор и руководитель службы персонала долго не могли найти подходящую форму сокращения штатов. Генеральный директор настаивал на увольнении части сотрудников, а руководитель службы персонала предлагал перевести некоторых из них на неполный рабочий день с понижением зарплаты. Дискуссия постепенно стала слишком эмоциональной: генеральный директор упрекнул HR-директора в том, что тот хочет выглядеть добреньким за его счет, а начальник кадровой службы, в свою очередь, обвинил главу компании в бесчеловечности и написал заявление об уходе. Заявление было принято и подписано. После этого состоялось общее собрание, на котором генеральный директор объявил, что в целом удовлетворен работой службы персонала, но вместе с тем хотел бы, чтобы сотрудники больше задумывались о проблемах, с которыми сталкивается предприятие. Глава компании и HR-директор принесли друг другу извинения за несдержанность, показав, таким образом, сотрудникам, что оба оценивают свои действия как некорректные. Некоторых работников типографии перевели на неполный рабочий день, а большую часть  уволили с выплатой необходимых компенсаций58.

Организация обратной связи, т. е. предоставление возможности сотрудникам организации высказывать свое мнение касательно любых волнующих их вопросов в компании, а также анализ восприятия сотрудниками принятых решений и вводимых технологий.

Генеральным директором компании «Дезфарм» Е. Рогожиным для эффективной оценки персонала компании разработана следующая методика: в головном офисе компании проводятся деловые игры (привлекается отдел сбыта, около 30-40 человек), с помощью которых организуется обратная связь. Так, было установлено, что многим сотрудникам неудобно фиксированное время обеда, что повлияло на составление нового регламента рабочего времени. Также продавцы выказали желание по увеличению полномочий по предоставлению скидок и других преференций клиентам без согласования с руководством. Данное пожелание было реализовано, что положительно сказалось на эффективности компании59. Кроме того, для обратной связи был установлен ящик для предложений.

Другой пример: генеральный директор компании «Zelenski Corporate Travel Solutions» В. Зеленский считает, что чаще всего конфликты с персоналом возникают из-за того, что сотрудники не получают достаточной информации о причинах непопулярных мер, на которые компания идет ради выживания (сокращение или задержка зарплаты, увольнения и т. д.). В его практике были случаи, когда приходилось на время значительно урезать зарплату и удавалось сделать это мирно, доходчиво объясняя каждому, что это вынужденная мера. В большинстве случаев сотрудники дорожат комфортом, сложившейся в коллективе атмосферой и готовы идти на известные жертвы, чтобы компания смогла преодолеть трудный период60.

Эффективное управление конфликтами в организации ведет к сокращению конфликтов к минимуму.

Мотивация персонала. Данный кадровый процесс представляет собой построение системы управления на основе приоритетов сотрудников и организации, на основе выбора эффективной мотивационной модели, вовлечения персонала в производственный процесс. Такой процесс ставит своей целью побуждение себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей через мотивирование – процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством активизации определенных мотивов. Существует определенный перечень условий, при которых формируется мотив труда: в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника, трудовая деятельность является если не единственным, то, по крайней мере, основным условием получения блага. Трудовая деятельность позволяет получить эти блага с наименьшими моральными и материальными издержками и реально приближает момент  получения блага и достижение цели.

Существует два вида мотивации персонала:

материальная мотивация (заработная плата, премии, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, дополнительные выплаты, оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом компании, сберегательные фонды). Материальная мотивация также делится на коллективную и индивидуальную (персональную).

Пример материальной коллективной мотивации: генеральный директор и председатель совета директоров компании «PSB Consulting Group» О. Мосеев вводит коллективную мотивацию для рядовых сотрудников:

Коллективный бонус за соблюдение стандартов. В компании «Дрим Кар» до определенного момента критерий «соблюдение стандартов концерна-автопроизводителя» был включен в систему мотивации только одного-двух менеджеров, директора дилерского центра и (не во всех центрах) директора по продажам. Личной заинтересованности сотрудников фронт-офиса в соблюдении стандартов бренда не было, и дилерские центры часто не проходили плановые проверки и не получали бонусов. Изменение системы мотивации начали с обучения сотрудников фронт-офисов: их познакомили с требованиями производителя. После этого в систему мотивации продавцов, офис-менеджеров, менеджеров по страхованию и других сотрудников, работающих в выставочном зале, внесли пункт о соблюдении стандартов производителя. Теперь, если дилерский центр получает заветный бонус, каждый сотрудник фронт-офиса может рассчитывать на зафиксированную в его системе мотивации премию. В результате каждый сотрудник (продавец, офис-менеджер, специалист отдела кредитования) заинтересован, чтобы на стойках информации всегда лежали буклеты, в выставочном зале поддерживался идеальный порядок, рекламные конструкции возле дилерских центров содержались в чистоте. С момента введения коллективной мотивации невнимательных к мелочам работников практически не осталось. Результат – стабильное получение бонуса от производителей.

Бонус за передачу клиента другим подразделениям компании, отвечающим за продажи. Сотрудники отдела продаж в автоцентре часто не информируют клиентов о дополнительных возможностях (оборудование сверх стандартного комплекта, страховые полисы, кредиты и пр.) и не переадресовывают их к своим коллегам из отделов сопутствующих товаров и услуг. Отдел продаж заинтересован просто продать автомобиль, не стремясь к продаже с максимальной выгодой для компании. Но достаточно ввести в систему мотивации продавцов новые, коллективные показатели – и игнорирование смежных подразделений тут же прекратится. Также, доходы продавцов увязали с показателями продажи страховых продуктов: менеджерам стали доплачивать за каждый проданный страховой контракт. В итоге за месяц продажа полисов выросла в четыре раза61.