Без имени (стр. 24 )

5) Оценка персонала организации. Как уже было рассмотрено, данный кадровый процесс представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места через систему способов и методов оценки с целью оценить потенциал персонала, его соответствие занимаемой должности, необходимости его обучения, обоснованности оплаты труда, и организация обратной связи.

В данном кадровом процессе принимаются кадровые решения, касающиеся установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Информационно-аналитическое сопровождение данного кадрового процесса заключаются в следующих направлениях:

сопровождение методов оценки персонала организации;

Например, компания Х впервые проводила оценку топ-менеджеров методом ассессмент-центра. Прогнозируя, что решение о проведении оценки вызовет большую напряженность в коллективе и сопротивление участников, отдел персонала компании совместно с консультантами организовал PR-кампанию оценочного мероприятия. Предполагалось осуществить следующие действия по сопровождению проекта.

1) Информирование участников оценки на ежемесячном собрании руководства компании: выступление генерального директора, презентация руководителя отдела персонала, разъяснение формата мероприятия, его целей и задач с подчеркиванием важности оценки для разработки программ развития. Участникам объяснили, что оценка не является поводом для увольнения или понижения в должности. (На собрании попросили выступить одного из руководителей, который ранее в другой компании проходил оценку в подобном формате. Он поделился с сотрудниками своим личным опытом, отметив важность мероприятия для развития компании).

2) Рассылка информационных материалов о формате и провайдере оценки по электронной почте всем участникам.

3) Индивидуальные беседы сотрудников отдела персонала с руководителями, скептически настроенными в отношении процедуры оценки.

4) Организация мотивационной встречи с приглашенными специалистами в сфере оценки, презентация их возможностей и опыта проведения подобных мероприятий в других компаниях. Участникам оценки была дана возможность выразить свои опасения и сомнения, лично познакомиться с оценивающими их консультантами и обсудить с ними подробный план процедуры оценки, сверив его со своими ожиданиями.

5) Установление порядка предоставления индивидуальной обратной связи по результатам оценки в формате коучинга позволило участникам «увидеть» пользу и объективность оценки. Все это позволило не только успешно провести оценку, но и заложить прочный фундамент для доверительных отношений, чтобы и другие инициативы отдела персонала позитивно воспринимались работниками компании89.

выявление необходимых качеств у сотрудников для определенных должностей90;

Например, для оценки лидерского потенциала у сотрудников компании «Бинбанк» руководители внедрили систему из программ личностного роста: компания проводит групповой ассессмент, но только не в учебной и безопасной среде, а на улицах города. Так, за два часа на улицах города участникам нужно заработать реальные деньги любым способом, имея уставной капитал в 1500 руб. (не побираясь и не имея проблем с полицией)91. Информационное сопровождение, в данном случае, включает: подготовку плана мероприятия, выявление участников на основе анализа их деятельности и результатов, разрешительную документацию с резолюцией руководства, отчет по итогам эксперимента.

формирование критериев для выявления перспективных сотрудников;

Например, для оценки персонала в компании «LG» с последующим формированием группы высокопотенциальных специалистов принято решение о создании перечня позиций для информационно-аналитического сопровождения кандидатов: рекомендации руководителей, анализ активности участия сотрудника в проектах по улучшению бизнес-процессов компании, знание сотрудником иностранного языка и офисных приложений, владение навыками публичных выступлений, результаты инициативности сотрудника и внедрение улучшений процессов (инноваций), а также результаты ежегодной эффективности персонала, в частности, лидерских качеств92.

анализ итогов оценки персонала организации и эффективности применяемых методов;

Например, одна из сетей федерального уровня, специализирующаяся на розничной торговле одеждой, запланировала провести оценку топ-менеджеров методом «360 градусов». Инициатором проекта – отделом персонала – планировалось оценить 50 человек за две недели. Но процедура оценки не состоялась: оцениваемые не видели необходимости участия в мероприятии, ссылаясь на высокую загруженность работой, у подчиненных не было достаточной информации, и они не стремились оценивать руководителей93. Было принято решение провести информационно-аналитическое сопровождение проекта с выявлением причин провала, а также организацию повторной оценки.

5) поиск, внедрение и сопровождение новых методов и способов оценки персонала организации.

Например, для оценки персонала одной из компаний было решено провести следующее мероприятие: тренинг с элементами оценки (тестирование, кейс-задания94, деловые игры). Такой подход обусловлен не явностью оценки, что снижает психологическую напряженность сотрудников. Для подготовки такого тренинга нужно сформировать общее представление о предстоящей программе обучения, определить перечень наблюдаемых в ходе оценки индикаторов и формы отчета по оценке, который должен быть представлен тренером по окончании обучения. Это и будет информационно-аналитическим сопровождением95.

6) Управление конфликтами. Как уже было рассмотрено, данный кадровый процесс представляет собой целенаправленную деятельность должностных лиц по выявлению, предупреждению и пресечению конфликтных ситуаций у личности (личностный конфликт), в коллективе (межличностный конфликт), в компании (конфликт целей, организационные конфликты).

В данном кадровом процессе принимаются кадровые решения, направленные на организацию выявления конфликтов в организации, профилактику недопущения конфликтов в организации, а также минимизацию последствий от конфликтов. Информационно-аналитическое сопровождение данного кадрового процесса заключаются в постоянном мониторинге корпоративного климата в организации, а также анализе последствий конфликтных ситуаций.

Например, в одной из компаний был проведен опрос сотрудников с целью выявления проблем, которые беспокоят персонал, и их устранения. Опрос показал, что люди не знают, что происходит в офисе, чем живет фирма, чем занималась предыдущая смена. Такие обстоятельства снижают корпоративный дух, приводят к конфликтам. Было принято решение, чтобы на производстве повесили магнитно-маркерную доску и регулярно обновляли информацию, которую нужно довести до сотрудников. Также утверждена процедура передачи дел от одной рабочей смены к другой, в итоге претензий у смены стало меньше, конфликты снизились. Удовлетворенность работой у сотрудников повысилась на 25%96.

7) Мотивация. Как уже было рассмотрено, данный кадровый процесс представляет собой построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели, вовлечения персонала в производственный процесс с целью побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей через мотивирование – процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством активизации определенных мотивов.

В данном кадровом процессе принимаются кадровые решения, направленные на построение системы управления на основе приоритетов мотивации и выборе эффективной мотивационной модели. Информационно-аналитическое сопровождение данного кадрового процесса заключаются в разработке мотивационной модели, эффективности ее применения, затратности и пр.

Например, в компании «Coca-Cola HBC» организовывалось информационно-аналитическое сопровождение программы мотивации сотрудника «Программа амбассадоров Coca-Cola Сочи 2014», которое было направлено на информирование и вовлечение всех сотрудников компании «Coca-Cola» в различные Олимпийские мероприятия, с использованием сотрудников-амбассадоров в качестве канала коммуникации. Сущность информационно-аналитического сопровождения состояла в обработке заявок в данную программу, анализе результатов служебной деятельности сотрудников и обратной связи с их руководителями. После каждого получения информации подводились итоги, и начинался новый этап программы. Также HR-департамент разработал балльную систему оценки, основанную на вопросах, касающихся мотивации, приверженности компании, соответствия ее ценностям, а также по навыкам профессиональной коммуникации. В жюри входили региональные HR-команды, Олимпийская проектная команда, ключевые люди из бизнеса и сотрудники, которые принимали участие в мероприятиях лондонской Олимпиады. Жюри выбрало участников, набравших большее количество баллов, и приняло совместное финальное решение.

Помимо программы амбассадоров, было реализовано много различных мероприятий для сотрудников: подбор сотрудников для работы на олимпийских объектах; мотивационные программы для лучших сотрудников, которые поедут смотреть Олимпийские игры; конкурс рисунков для детей сотрудников «Зимние победы»; празднование «остановок» Олимпийского огня на заводах и в офисах «Coca-Cola Hellenic» по всей стране; участие в эстафете Олимпийского огня в качестве активистов; работа в качестве волонтеров на городских празднованиях во время прибытия Олимпийского огня97.

Таким образом, информационно-аналитическое обеспечение принятия кадровых решений заключается в совокупности мероприятий, направленных на анализ информации о состоянии кадровых процессов с целью принятия взвешенного, оптимального и эффективного кадрового решения. 

Так, информационно-аналитическое сопровождение кадрового планирования заключается в анализе кадровой политики организации, рынка труда, стратегии конкурентов и т. п.; подбора и отбора персонала – в анализе документов кандидатов, предоставленной ими информации, сборе данных с других источников, итогах испытаний; адаптации персонала – в анализе вовлеченности сотрудников, их психологического состояния, первичной служебной деятельности, создании специализированных программ адаптации на основе проведенного анализа информации о результативности с постоянным контролем и обратной связью их эффективности, а также поиска и выявления эффективных способов адаптации и внедрение их в деятельность организации; профессионального развития кадров – в анализе необходимости профессионального развития кадров, сопровождении профессионального развития персонала, путем учета различных данных, а также анализе эффективности сотрудников и их потенциальных возможностей; оценки персонала организации – в сопровождении методов оценки персонала организации, выявлении необходимых качеств у сотрудников для определенных должностей, формировании критериев для выявления перспективных сотрудников, анализе итогов оценки персонала организации и эффективности применяемых методов, а также в поиске, внедрении и сопровождении новых методов и способов оценки персонала организации; управления конфликтами – в постоянном мониторинге корпоративного климата в организации, а также анализе последствий конфликтных ситуаций; мотивации – в разработке мотивационной модели, эффективности ее применения, затратности и пр.