Психология менеджмента (стр. 10 )

В теории управления по отношению к процессу делегирова­ния сформулированы два основных положения.

1.  Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем
обеспечивается устойчивость организационных структур по
отношению к изменениям их кадрового состава.

2.  Делегируются только полномочия, а не ответственность.
Это является прямым следствием единоначалия: конечную от­
ветственность несет руководитель (в случае провала полномо­
чий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но пе­
ред руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномо­
чия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а
только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руково­дители низшего звена, организующие исполнительскую дея­тельность, не имеют между собой и исполнителями дополни­тельных уровней управления. Поэтому они осуществляют де­легирование прав на выполнение определенных работ, а не

54

делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии тео­рии управления — скалярной цепи (scalar process). Основа су­ществования уровней управления — объективные (прежде все­го психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ог­раниченной самостоятельности» Г. Саймона — наиболее из­вестная концепция управления.

Таким образом, иерархия развертывается в систему со­подчиненных уровней исполнения, требующих согласова­ния и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования ли­нейных полномочий.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организаци­онных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от ис­полнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функциони­рования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной явля­ется ответственность за результаты своей работы, которую не­сут подчиненные перед своим начальником, а он не может укло­ниться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в испол­нении и повышает чувство личной ответственности за резуль­таты.

55

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направ­лять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти прин­ципы,— важнейший инструмент управления, но оно сопряже­но с большими трудностями общеорганизационного и психо­логического плана. Наиболее значимы из них следующие труд­ности.

Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять ра­боту, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастро­фические последствия для организации. Это — перегрузка ру­ководителя, отвлечение от его основных функций, ограниче­ние профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руково­дители не в состоянии распределять работу между подчинен­ными, настолько они погружены в текучку повседневной рабо­ты. При этом можно отметить следующие ошибки:

отсутствие доверия к подчиненным;

боязнь риска;

неразвитость системы контроля, существующей в организа­ции;

опасения потерять престиж.

Более негативным, чем эти ошибки, является другой фено­мен, как бы противоположный им. Это — явление гиперделегиро­вания («перекладывание» руководителем на других своих пря­мых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые соб­ственно психологические качества (неустойчивость к неопре­деленности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование уси­ливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит

56

из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегиро-вать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:

восприимчивость и готовность учитывать мнение других;

готовность передать право принятия решения;

допущение права подчиненных на ошибку;

готовность доверять подчиненным;

готовность постоянно совершенствовать контроль исполне­ния.

Глава 8 ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ч

8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя

Аксиомой в теории управления стало положение о том, что функция принятия решения является центральным звеном всей деятельности руководителя.

Данная функция отличается от иных функций управления тем, что она гораздо меньше стандартизирована и алгоритми­зирована, поэтому так велика в ней роль субъективных, собст­венно психологических факторов. Существует множество пра­вил, процедур и методов принятия решения, облегчающих этот процесс, но каждый руководитель знает по опыту, как велика в этом роль субъективных и даже интуитивных факторов. Функ­ция принятия решения является в силу этого предметом изуче­ния и в теории управления, и в психологии, именно она наибо­лее отчетливо заставляет почувствовать, что управление не только наука, но и искусство. Анализ содержания этой функ­ции поэтому включает в себя два основных аспекта, отличных

57

друг от друга и тесно взаимосвязанных,— организационный и психологический.

Теория управления долгое время базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в част­ности. Суть его в том, что руководитель строит свое поведение и принимает решения, максимально учитывая все факторы си­туации. Это обусловило развитие жестких схем управления, становление «классической теории фирмы». Однако психо­физиологические ограничения, объективно присущие челове­ку, делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а учесть все объективные факторы при этом невозможно. Была разработана концепция «ограниченной ра­циональности», главным тезисом которой является то, что пси­хологические (субъективные) особенности — это объектив­ные, ограничивающие факторы поведения. Возникает «школа принятия решения», классическая теория фирмы сменяется по­веденческой теорией.

В теориях управления и принятия решения в настоящее вре­мя существуют два основных подхода — нормативный и дес­криптивный.

Нормативный подход направлен на разработку правил, иде­альных способов и «рецептов» принятия решения, абстрагиру­ясь от субъективных, психологических факторов. Дескриптив­ный подход, наоборот, требует учитывать эти факторы как ос­новные. Задача первого подхода — исследование того, как должны приниматься решения, задача второго — как это про­исходит реально. Современная теория управления совмещает два этих подхода.

Организационный анализ функции принятия решения со­держит следующие основные направления:

I) определение места и роли процессов принятия решений в общей структуре управленческой деятельности и взаимодей­ствие их с иными функциями управления;

58

2)  анализ основных параметров внутренней и внешней сре­
ды организации, оказывающих на реализацию этой функции
наиболее сильное воздействие;

3)  описание нормативной структуры процесса выработки
принятия управленческого решения и определение его этапов;

4)  характеристику основных видов и классов управленче­
ских решений;

5)  нормативные требования к управленческим решениям.

Роль функции принятия решений в общей структуре управ­ленческой деятельности рассматривается как наиболее важная прерогатива руководителя. Локализация этой функции — ее место в общем процессе управления тремя основными обстоя­тельствами.

1. Функция принятия решения — важнейший этап процесса
стратегического планирования, локализуется она между фаза­
ми анализа стратегических альтернатив и реализацией страте­
гии. Решения, вырабатываемые при этом, имеют наибольшее
значение для функционирования всей организации.

2.  Она выступает своеобразным механизмом осуществления
других управленческих функций, поскольку является их необ­
ходимым компонентом. Например, цели организации опреде­
ляются в результате выбора из некоторого альтернативного их
множества. Функция организации тоже связана с выбором ее
структуры. Функция планирования сопряжена с выбором ка­
кого-либо стратегического варианта развития. Реализация кон­
трольной функции также предполагает выбор форм, методов и
периодичности контроля.

3.  На любом этапе деятельности руководителя необходима
оценка степени достижимости решаемых на нем задач и про­
блем. В зависимости от того, достигнуты или нет поставленные
цели, руководитель принимает решение о том, считать ли дан­
ный этап завершенным и можно ли переходить к следующим.
Таким образом, функция принятия решения играет роль пере­
хода от одних этапов и фаз управленческой деятельности к дру­
гим, поэтому ее определяют в качестве связующей.

59

8.2. Организационные факторы управленческих решений

Основные параметры внутренней и внешней среды органи­зации обозначаются понятием факторов управленческих реше­ний. Совокупность этих факторов отличается сложностью и большим разнообразием. Обусловлено это социотехническим типом организационных систем и множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. В теории управления сложились представления о существовании трех интегральных параметров среды, наиболее влияющих на реализацию этой функции. Это — неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.