Психология менеджмента (стр. 16 )

13.2. Характеристика основных производственно-технологических функций

Основа производственно-технологической функции руково-дителя-оперативное управление. Это — последовательность и управленческих циклов, связанных с организацией производ­ства. Масштаб этих циклов зависит от уровня руководства. При понижении уровня руководства производственно-технологи­ческая функция из общеорганизационной превращается в не­посредственно производственную.

Оперативное управление имеет ряд аспектов, что говорит о его сложности. Это — подфункции общей функции оператив­ного управления: нормирование, координация, регулирование, диспетчеризация, материально-техническое и сырьевое обес­печение, а также более специализированные функции разна­рядки работ, контроля сроков их выполнения и пр.

89

Достаточно часто функция материально-технического и сырьевого обеспечения подавляет все иные оперативные функ­ции. Гипертрофия этой функции является симптомом неблаго­получия экономической ситуации и положения организации. Она вызывает негативные социальные и психологические по­следствия, возможен произвол руководителя в распределении ограниченных ресурсов.

В теории управления характеристика системы производ­ственных функций в настоящее время является самостоятель­ным направлением — это производственный менеджмент (синтез стратегического и оперативного управления производ­ством, организационного функционирования). К данной груп­пе относятся еще две функции, вскрывающие дополнительные особенности деятельности руководителя, в том числе и психо­логические. Это — инновационная и маркетинговая функции.

Инновационная функция. Ее суть заключается в следующем выражении: «Обновляться или умирать». Понятие «иннова­ция» и содержание соответствующей функции комплексны, со­стоят из множества аспектов. Помимо внедрения новых, пере­довых технологий, это и реорганизация структуры производст­ва, выход на новые рынки сырья и продукции; смена идеологии управления, политики организаций, их имиджа. Эта задача, стратегическая по значимости, основной своей тяжестью ло­жится на руководителя. Спектр данной проблематики включа­ет в себя и ряд аспектов, связанных с психологическим содер­жанием управленческой деятельности (особое направление теории управления — инновационный менеджмент). Это — общая структура инновационного процесса как аспект содержа­ния деятельности руководителя; психологические барьеры нов­шествам; проблема личностных черт инноваторов — руково­дителей; факторы, способствующие инновациям.

Инновационный процесс состоит из трех этапов:

1. Выявление потребности организации в нововведении и определение его типа. Основывается он на аналитической ра-

90

боте по мониторингу текущего состояния системы и прогнозу перспектив изменения ее внешней среды.

2.  Убеждение членов организации в необходимости ново­
введения. Эта работа необходима, так как именно со стороны
членов организации возникают основные барьеры инновациям.
Результаты нововведений будут тем эффективнее, чем больше
у них будет сторонников.

3.  Поиск и выбор конкретного нововведения соответствую­
щего типа; формирование позитивных установок у исполните­
лей в отношении него; принятие руководством решения о его
«запуске»; внедрение; использование получаемого инноваци­
онного эффекта.

Люди могут сопротивляться организационным нововведе­ниям по экономическим, личностным и социально-психологи­ческим причинам.

Суть инновационных барьеров — это негативная реакция человека на нововведения как на посягательство на его психо­логический комфорт и самостоятельность. Основной психоло­гический механизм этого —реактивное сопротивление лично­сти на внешние воздействия, особенно — на принудительные.

Особенности личности руководителей и стандарты их инно­вационного поведения — следующий важный психологический аспект данной проблемы. Личностные особенности руководи­телей-инноваторов: предприимчивость и честолюбие; убеж­денность в том, что успех на рынке рождает конкуренция; стремление к повышению качества продукции; предоставле­ние свободы творческой инициативе сотрудников и поддержка энтузиастов, внедряющих нововведения в жизнь; предвидение рыночных колебаний и готовность в связи с этим к переменам внутри организации.

Основа такой поведенческой установки —мотивация нова­тора: желание быть первым, чувствовать себя победителем. Формирование этой установки обозначается понятием обеспе­чения инновационных процессов.

91

Маркетинговая функция (от англ. market — рынок) — это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена.

Широта спектра задач маркетинга требует создания для их решения специализированных подразделений в структуре ор­ганизаций. Управление маркетингом осуществляется по сле­дующим основным направлениям.

1. Маркетинг пронизывает и частично определяет все иные
управленческие функции, начиная с целеполагания. Остальные
функции направлены на обеспечение эффективности деятель­
ности организации и качества ее продукции. Именно качест­
во — решающий маркетинговый фактор. Успешному марке­
тингу содействует функция инновации.

2.  При осуществлении данной функции основная задача ру­
ководителя состоит в создании специализированных подразде­
лений и координации их деятельности.

3.  Успех маркетинга определяется общим имиджем органи­
зации, создание и популяризация которого также являются
предметом усилий руководителя.

4.  «Клиентурное поведение» — специфическая маркетинго­
вая установка персонала, ориентированная на запросы клиента.

В связи с психологической проблематикой маркетинга в на­стоящее время интенсивно развивается психология рекламы (специальная отрасль психологии).

Глава 14

ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

14.1. Понятие производных функций управления

В структуре деятельности руководителя, помимо уже рас­смотренных функций, составляющих основу этой деятельности, объективно представлена еще одна категория управленческих функций. Это — интеграционная, стратегическая, стабилиза-

92

ционная и представительская функции. Следующие обстоя­тельства обусловливают их своеобразие.

1.  Они не включаются ни в одну классификацию управлен­
ческой деятельности, а как бы выносятся за пределы традици­
онных функций управления.

2.  В совокупности и каждая в отдельности они дают обоб­
щенную характеристику управленческой деятельности, содер­
жат новые и важные особенности, без которых эта деятель­
ность не может считаться полной.

3.  Включая в себя компоненты всех трех основных измере­
ний управленческой деятельности — административного, кад­
рового, производственного, они не могут быть приурочены ни
к одному из них.

4.  По своему содержанию они являются производными, вто­
ричными по отношению к трем рассмотренным группам функ­
ций.

14.2. Характеристика производных функций управления

Ярче всего особенности производных функций проявляются в интеграционной (координирующей) функции. Ее содержание состоит в следующем. Процесс организационного функциони­рования имеет определенную внутреннюю логику, а его основ­ные компоненты должны быть согласованы между собой. Для этого должны быть скоординированы и все основные функции деятельности руководителя, причем не только в пределах каж­дой из рассмотренных групп, но и между ними.

По своей природе любая управленческая функция носит комплексный характер. Интересы функций часто противоречат друг другу, поэтому решение управленческих задач имеет ха­рактер компромисса. Интеграционная функция является ком­плексной — организующей все иные функции управления.

Граница между интеграционной и стратегической функ­циями довольно условна, но наряду с общими элементами име­ются и различия. Стратегическая функция обладает двумя осо­бенностями:

93

1)  являясь с содержательной стороны реализацией процесса
стратегического планирования, она синтезирует все его основ­
ные функции и обеспечивает их целостность и согласован­
ность, выступая производной от них;

2)  обычно она дифференцируется от тактических и опера­
тивных функций, иерархически подчиненных ей, это «управле­
ние управлением», а не управление исполнением.

Представительская функция является самостоятельной, она выделялась в таком качестве уже в одном из первых подхо­дов (ролевых) к анализу деятельности руководителя (по Г. Минцбергу, руководитель — символ организации). Она ком­плексна и производна от иных управленческих функций. В ос­нове ее лежит механизм персонификации руководителем обще­организационных интересов и целей, позиций членов организа­ции, присущих ей традиций и особенностей.

Особенность представительства в психологическом плане заключается в принципиальной двойственности позиции руко­водителя при ее реализации. С одной стороны, персонифици­руя общие интересы, руководитель максимально воплощает свою позицию как член определенной группы. С другой сторо­ны, при этом он выступает и как член другой, более общей ор­ганизационной структуры, в рамках которой представляет свою организацию. Ее правилам он вынужден подчиняться, выступая ее рядовым членом.

Такая двойственность личной позиции ведет к противоречи­вости поведенческих проявлений. Пограничность положения руководителя обозначается понятием маргинальности его ста­туса, который порождает психологические феномены марги­нального поведения руководителя. Известно, что чем более вы­ражен диктаторский стиль руководства, тем легче сам руково­дитель становится в подчиненную позицию в контактах с вышестоящим начальством (феномен «отраженной авторитар­ности»).

Маргинальные решения руководителя. Под давлением выше­стоящей организации принимается решение более рискован-

94

ное, чем руководитель принял бы, находясь внутри своей орга­низации (маргинальный сдвиг риска).