Психология менеджмента (стр. 38 )

1)  заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);

2)  внушительная внешность — необычные, броские качест­
ва, действующие часто на подсознательном уровне;

3)  независимость характера;

4)  ораторские способности;

5) восприятие восхищения своей личностью (комфортно
они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству
оценивают их);

6) уверенная и достойная манера держаться.

212

Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием «эталонная власть».

Законная (традиционная ) власть. Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному «договору» между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.

Власть информации. Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объек­тивно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укре­пляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.

В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессио­нальное качество — комплексная опора на эти формы и их «дозировка» в зависимости от ситуации. Это же качество слу­жит основой формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Авторитет явля­ется про - дуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных ка­честв руководителя. Поэтому способы поведения руководите­ля, направленные на формирование и укрепление авторитета, являются важной стороной и регулятором управленческой деятельности. В определенных границах такие способы пове­дения являются оправданными, а их гипертрофия приводит к тому, что укрепление авторитета становится самоцелью. Не­гативным побочным эффектом такого поведения является фе­номен псевдоавторитета, который имеет несколько разно­видностей:

Авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем больше дистанция между ним и подчиненными, тем сильнее его влияние на них.

213

Авторитет доброты. Ложное понимание сущности внима­тельного отношения к подчиненным. Основывается этот авто­ритет на низкой требовательности к ним.

Авторитет подкупа. Отношения строятся по принципу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные, принимают форму личной преданности.

Авторитет резонерства. Руководитель считает, что скуч­ные поучения и бесконечные назидания усилят его влияние на людей.

Авторитет педантизма. Склонность руководителя к ме­лочной опеке, к жесткой регламентации деталей работы испол­нителей, не имеющих отношения к делу.

Авторитет чванства. Строится он на тщеславии и высоко­мерии руководителя, на прошлых заслугах.

Авторитет подавления. К достижению такого авторитета обычно стремятся руководители с низким культурным уров­нем, главным оружием которых являются угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. ­ренко считал его «самым страшным и диким».

24.3. Теории лидерства и стили руководства

В основе закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности лежит категория власти.

Властные регуляторы управленческой деятельности опреде­ляют основные варианты ее реализации, обозначаемые поня­тием «стиль руководства». Важен также спектр вопросов о том, на кого и почему возлагаются властные полномочия, какие личные качества помогают человеку стать лидером. Изучается все это в одном из важнейших направлений психологии управ­ления — в теориях лидерства. Существуют четыре основных группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий под­ход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Они характеризуют разные этапы развития данной проблемы, которая эволюционировала от первого подхода к четвертому.

214

Теория черт. Это подход с позиции личностных качеств, обозначаемый иногда как «теория великих людей» или «хариз­матическая теория». Суть ее в том, что лидером может стать только человек, обладающий определенным набором личност­ных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.

Анализ исследований по этому вопросу заставляет усом­ниться в существовании какого-либо стабильного перечня спе­цифических качеств лидера. Различные ситуации управленче­ской деятельности требуют применения различных способно­стей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход. Этот подход определяет эффектив­ность управленческой деятельности стилем поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, а не только его личност­ными качествами. В теории управления появилось благодаря этому подходу понятие «стиль руководства» и выявление ос­новных общеуправленческих стилей. Данный подход занимает ведущее место в теориях лидерства. Ситуационный и адаптив­ный подходы явились его продолжением и развитием.

Специфичность данного подхода заключается в том, что вы­явленные в нем стили руководства выделяются на основе глав­ного критерия, составляющего суть управления,— в формах реализации властных полномочий руководителем. Возникают два противоположных стиля руководства — авторитарный и либеральный (попустительский). Результатом выделения край­них стилей явилось возникновение представления о континуу­ме стилей руководства.

Внутри него расположены разные варианты третьего, основ­ного стиля руководства —■ демократичного. По традиции, именно он чаще всего анализируется в плане сравнения с авто­ритарным стилем. Попустительский стиль наименее эффекти-

215

вен, поэтому больше внимания уделяется авторитарному и де­мократичному стилям руководства. Принадлежность руково­дителя к какому-либо стилю определяет его отношение к подчиненным. Авторитарного руководителя характеризует от­ношение на основе теории X. Руководство при этом строится на основе следующих установок: люди не любят трудиться, стараются избегать работы; у людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности; люди больше всего хотят защищенности; они хотят, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, кон­троль и угроза наказания.

Демократичного руководителя характеризует отношение к подчиненным на основе теории Y. Система управленческих установок здесь другая: труд является естественным процес­сом; при благоприятных условиях люди принимают ответст­венность и даже сами стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они используют самоуправление и самоконтроль; приобщение — это функция вознаграждения, которое связано с достижением цели; способности к творческо­му решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Де­мократический лидер считает, что люди мотивированы потреб­ностями более высокого уровня: социальное взаимодействие, успех, самовыражение. Он создает такую ситуацию, при кото­рой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как та­ковая становилась бы для них мотиватором.

К. Левин, основоположник поведенческого подхода, дока­зал, что авторитарное руководство помогает выполнению большего объема работ, чем демократическое. Но при этом снижается мотивация, качество и оригинальность исполнения; появляется напряженность и агрессивные формы поведения. При либеральном управлении сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.

216

Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу,— руководитель, ориентированный на человека». В результате появился другой континуум стилей.

Ориентированный на работу руководитель заботится преж­де всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения произво­дительности труда. Сосредоточенные на человеке руководите­ли главное внимание уделяют совершенствованию человече­ских отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию «четырех систем (сти­лей) лидерства».

1. Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители
этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.

2.  Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авто­
ритарные отношения с подчиненными, эти руководители до­
пускают их к участию в принятии решений. Мотивация созда­
ется вознаграждением или наказанием. Руководители в этой
системе соответствуют типу благосклонного автократа.

3.  Консультативная система. Здесь руководители проявля­
ют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует
двухстороннее общение и консультативные контакты между
руководителем и подчиненными. Важные решения принима­
ются наверху, но подчиненным доверяются многие конкрет­
ные решения.

4.  Партисипативная система. Она предполагает самоуправ­
ление и основана на участии работников в принятии основных
решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты
между подчиненными и руководителем взаимодоверительны,
имеют дружеский характер, принятие решений децентрализо­
вано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой
системы соответствуют руководителям, приветствующим уча­
стие исполнителей в управлении (теория Z). В противополож-

217

ность руководителям эксплуататорско-авторитарнои системы они ориентированы на человека, а не на работу.

айкерта рассматривается в настоящее время как уг­лубляющая и детализирующая континуум «авторитарности — либеральности», а не как альтернативная по отношению к нему.

Общая особенность всех этих подходов — их одномер­ность, наличие какого-то одного параметра для выделения сти­лей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, кото­рый разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Сле­довательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.