Психология менеджмента (стр. 11 )

Главный параметр — неопределенность — это недостаточ­ность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Это — информация, адекватная содержанию воз­никающих проблем и необходимая для выработки обоснован­ного решения. Имеется много причин возникновения неопре­деленности. Главными из них являются две: дефицит информа­ции и ее избыточность.

Сложность среды принятия решения — это большое коли­чество факторов, которые нужно учитывать, и тесная их взаимо­связь и взаимозависимость.

Под динамичностью среды принятия решения понимается степень изменчивости внутри - и внешнеорганизационных фак­торов, поэтому любое управленческое решение должно быть как диагностическим, так и прогностическим.

Эти три интегральных параметра действуют синхронно, что осложняет реализацию функции принятия решения. Но вместе с тем эти параметры, будучи выражены в разной степени в каж­дой конкретной ситуации, в сочетании дают полную картину условий реализации этой функции.

Наряду с этими общими параметрами существует еще один важный, специфический параметр: степень конфликтности среды. Управленческие решения поэтому приобретают ряд специфических особенностей, основная из которых — компро-миссность.

60

8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения

В теории управления есть ряд способов описания норматив­ного процесса выработки управленческих решений, в целом сходных, различающихся только в деталях.

Процессуальный инвариант — это общая последователь­ность этапов выработки решения. Он состоит из следующих этапов.

Определение проблемной ситуации, предполагающей выход из нее посредством реализации функции принятия решения. Это — выявление ситуации (диагностика), определение ее зо­ны, взаимосвязей с другими сторонами деятельности, характе­ристика ее содержания, ее ключевых противоречий и постанов­ка целей предполагаемого решения в ней.

Анализ содержания проблемной ситуации. Здесь три аспекта:

1) информационный анализ ситуации для уменьшения ее не­
определенности и доступности для контроля;

2)  определение «ограничивающих факторов», порождаю­
щих проблему;

3)  формулировка критериев решения, которые будут поло­
жены в основу выбора одного из вариантов.

Формулировка альтернатив — поиск и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации.

Оценка альтернатив по системе сформулированных крите­риев и в соответствии с основными целями деятельности. Этот этап называют фазой «взвешивания альтернатив».

Выбор альтернативы — основной этап в структуре норма­тивного процесса управленческого решения, так как на нем де­лается ключевой шаг — осуществляется принятие решения. Его главный нормативный принцип, сформулированный в тео­рии рациональных решений,— постулат максимизации (выбор альтернативы с наибольшей интегральной «полезностью»).

Реализация принятого решения. Отличительная черта этой деятельности — несовпадение принимающих и реализующих решения.

61

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.

8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

Управленческие решения имеют общее свойство — поли­морфизм (множественность различных классов, видов, типов и форм реализации процессов принятия управленческих реше­ний). Функция принятия решения вообще оказывается возмож­ной только благодаря полиморфизму процессов выбора.

Понятие «организационное решение» имеет ключевое зна­чение для характеристики всей системы управленческих реше­ний. Оно носит собирательный характер и определяет собой весь комплекс нормативно-предписываемых решений руково­дителя, связанный с его должностным статусом. Огромное чис­ло ненормативных решений, которые вынужден принимать ру­ководитель, очень значительно, хоть и косвенно, влияют на эф­фективность его деятельности и на социально-психологические характеристики всей организации.

Г. Саймон предложил подразделять организационные реше­ния на две основные категории: запрограммированные и неза-программированные. Эти два «чистых» типа в настоящее вре­мя рассматриваются как полюса континуума, а в практике управления чаще встречаются комбинированные решения.

Нормативные решения классифицируются также по признаку разделения их видов в зависимости от того, при реализации ка­кой функции управления они осуществляются: целевые, прогно­стические, плановые, мотивирующие, контрольные, организа­ционные, коррекционные, производственно-технологические. Это разделение фактически является определением основных категорий процессов управленческого выбора.

Процессы выбора подразделяются по признаку исходной не­определенности ситуации управленческих решений на струк­турированные и неструктурированные («хорошо определен­ные» — well-definited и «плохо определенные»). Отличаются

62

они по трем основным признакам: субъект располагает необхо­димой для решения информацией; набор альтернатив выхода из ситуации известен заранее (априорно); известна система по­следствий для каждой альтернативы.

Управленческие решения в связи с этой классификацией разделяются на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Характерно ис­пользование при их подготовке нормативных процедур и стремление максимально устранить элементы риска из их про­цесса. Вторые характеризуются использованием «мягких», не­нормативных процедур выработки и интуитивных средств, они допускают риск как необходимый параметр решения.

Классификация, базирующаяся на психологическом реше­нии, включает в себя три типа решений: интуитивные, основан­ные на суждениях и рациональные.

Классификация видов принятия решения по признаку их инновационное™: рутинные, селективные, адаптационные, инновационные.

По признаку содержания выделяются запрещающие, разре­шающие и конструктивные решения.

Наиболее обобщающая типология форм управленческих ре­шений — их разделение на две основные категории: индивиду­альные и коллегиальные.

Классифицируются управленческие решения и в зависимо­сти от использующейся в коллегиальных решениях стратегии: мажоритарной (стратегии простого большинства), стратегии консенсуса, «навязанного выбора».

Все эти классификации в итоге взаимодополняют друг дру­га. Ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые счита­ются «признаками хорошего решения». Перечислим наиболее универсальные из них.

Эффективность решения. Если принятая альтернатива яв­ляется наилучшей среди всех потенциально возможных и обес­печивает конструктивное преодоление проблемной ситуации,

63

эффективность управленческой деятельности может быть мак­симизирована.

Обоснованность, своевременность, реализуемость (выполни­мость), конкретность и регламентированность решения, сочета­ние жесткости и гибкости, соблюдение в решении принципа «ог­раничивающего фактора».

Процесс принятия решения является центральным пунктом теории управления, так же как и методы принятия решения — ее наиболее развитый, формализованный раздел. В настоящее время он оформился в специальное направление, базирующее­ся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах.

Глава 9 ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ

9.1. Определение функции мотивирования

Эффективная деятельность организации, а также индивиду­альная производительность зависят от степени мотивирован­ности работников, поэтому важнейшей функцией руководите­ля является мотивирование исполнителей — создание и разви­тие мотивации работников.

Раскрытие содержания функции мотивирования связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом, что создает из-за широты и комплексности этой проблемы трудно­сти ее решения.

Управленческая деятельность имеет следующие специфич­ные аспекты:

1)  характеристика мотивации исполнительской деятельно­
сти;

2)  характеристика собственной мотивации деятельности ру­
ководителя (мотивация управления);

3)  описание структуры и содержания собственно функции
мотивирования как одного из основных компонентов управ­
ленческой деятельности.

64

В практике управления эти аспекты тесно связаны.

Одно из наиболее общих положений теории мотивации тру­довой деятельности состоит в том, что необходимость мотиви­рования является следствием разделения труда при совместной деятельности. Реальным мотиватором для каждого ее члена вы­ступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Существуют два прин­ципа создания систем мотивирования:

1)  ориентация на все присущие работнику типы и виды по­
требностей, а не только на материальные;

2)  адекватная оценка реального вклада каждого исполнителя
в итоговый результат и обеспечение стимулирования, соответ­
ствующего этому вкладу.

Второй принцип базируется на использовании организаци­онных средств, а первый — на психологических представлени­ях о строении мотивации личности. Поэтому мотивирование рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех функций управления. Это — практическая психология управ­ления. Сущность функции мотивирования состоит в создании системы, удовлетворяющей двум указанным выше принципам. Ошибочной является абсолютизация материальных мотивов и стимулов, которые не дают полностью реализовать мотиваци-онный потенциал личности. Для эффективного использования этого потенциала руководитель должен знать, из каких основ­ных категорий факторов он состоит. Мотив в общепсихологи­ческом плане — это осознанное внутреннее побуждение к дей­ствию. Понятием «мотивационная сфера» объединяются все побудительные источники активности личности. В нее входят следующие компоненты: потребности, интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения личности, а также социальные роли, нормы, правила, стереотипы поведе­ния, жизненные ценности и цели, мировоззренческие ориента­ции в целом.

Эта классификация, будучи основной, не единственная. Ха­рактеризуются потребности и по другим основаниям: врожден-