Психология менеджмента (стр. 5 )

Главные психологические направления исследования управ­ленческой деятельности прямо соотносятся с основными функ­циями. Например, психология принятия управленческих реше­ний, психология мотивации руководителя и др. В этом подходе решается главная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа», в качестве которых рассматриваются от­дельные управленческие функции. Эти единицы комплексны, богаты содержанием и требуют дополнительной детализации. Сама же управленческая деятельность настолько сложна и ком­плексна, что ее единицы не могут быть простыми. Поэтому функциональный анализ в теории и на практике оказался наи­более конструктивным.

2.3. Определение системы основных управленческих функций

Определение системы основных управленческих функций является наиболее важной и сложной задачей теории управле­ния. Общепризнанным является положение о функциональной

25

природе управленческой деятельности, тем не менее отсутст­вует целостная система функций руководителя. Создание ее связано с целым рядом трудностей.

1. Большое число и многообразие управленческих функций,
затрудняющие их систематизацию.

2.  Четко не определен их набор. В одних случаях выделяют
наиболее важные функции, которые уже были определены в
«административной школе», в других — и иные многочислен­
ные функции (психотерапевтическая, арбитражная).

3.  Разная степень обобщенности функций. Это ведет к тому,
что в общем перечне рядом находятся функции заведомо раз­
ного уровня, а это создает путаницу.

4.  Взаимосвязь и взаимопроникновение функций затрудняет
их выделение.

5.  В деятельности руководителя существуют базовые функ­
ции (первичные) и производные от них (вторичные). Это, на­
пример, функция организатора. Она интегрирует в себе ряд
других: планирование, принятие решения, контроль, мотиви­
рование.

6.  Различие функций по их направленности. Это — социо-
технический характер любой организационной системы и на­
личие в ней качественно различных компонентов: людей и тех­
нологий.

7.  Система функций зависит от содержания конкретной дея­
тельности и должностного положения руководителя в «конти­
нууме управления».

Если в основу системы управленческих функций положить несколько критериев, то трудности можно преодолеть. Крите­рии эти определяются содержанием деятельности руководите­ля и зафиксированы в понятии «основные измерения управлен­ческого труда» (понятие «измерение» здесь не тождественно его значению, использованному в подходе Г. Юкла).

Классифицируются управленческие функции по четырем категориям, группам.

Первая группа — деятельно-административные функции.

26

Вторая группа — кадровые функции.

Третья группа — производственно-технологические функ­ции.

Четвертая группа — производные (синтетические) функции (интеграционная, стратегическая, представительская, консуль­тативная и др.).

Каждая из этих функций включает в себя два плана реализа­ции: индивидуальную деятельность руководителя по их осуще­ствлению и общеорганизационную (подключение иных струк­тур управляемой организации). Рассмотрение каждой функции должно включать в себя ее индивидуальный и общеорганиза­ционный аспекты.

Глава 3 ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Сущность организации

Понятие «организация» имеет два основных значения: во-первых — это сама деятельность управления, т. е. процесс согласования индивидуальных деятельностей в плане достиже­ния определенных общегрупповых целей; во-вторых, органи­зация — это определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними.

Основа построения организации — сочетание двух главных принципов: иерархического («вертикального») и координаци­онного («горизонтального»). Первый отражен в понятии «кон­тинуум руководства», представляющего всю управленческую вертикаль от низших уровней руководства до высшего. Содер­жание управленческой деятельности зависит от иерархическо­го уровня руководителя. Координационный принцип — это функциональное разделение труда, закрепленное в системе должностных обязанностей руководителя. Учет функциональ­ного разделения необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (что, как и зачем он делает) и его взаимодействий с другими подразделениями. Без этой «гори-

27

зонтальной составляющей», во многом определяющей комму­никативное пространство организации, практически невозмож­но понять коммуникативную функцию руководителя, лежащую в основе межличностных взаимодействий в организации.

Выбор структуры и ее содержание является важнейшей за­дачей деятельности руководителя. Он является основой специ­альной организационной функции. Структура создается на ос­нове результатов планирования. В теории управления А. Чанд-леромсформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой: «Стратегия определяет структуру».

В начале XX в. М. Вебер выдвигает концепцию «идеальной бюрократии». Ее иногда считают одной из наиболее полезных идей в истории человечества. ебером анализ бюрократических структур является уникальным описанием сущности современных организаций. Его концепция базирует­ся на ряде основополагающих принципов:

—  четкое разделение труда и квалифицированные специа­
листы в каждой области;

—  иерархичность уровней управления (подчиняемость ниж­
них уровней вышестоящим уровням и контроль с их стороны);

—  наличие системы правил и стандартов для выполнения
должностных обязанностей членами организации;

—  организация — система должностей, а не объединение
людей;

—  подбор исполнителей, обладающих квалификацией, не­
обходимой для выполнения определенных должностных обя­
занностей.

К числу главных недостатков этой концепции относятся сле­дующие:

1)  чрезмерная значимость стандартных норм и правил;

2)  решение возникающих проблем на основе прецедентов в
прошлом;

3)  инерционность в согласовании планов и принятии реше­
ний;

28

4)  замедленная реакция на изменения (внешние и внутрен­
ние);

5)  иммунитет к инновациям;

6)  неспособность к саморазвитию.

3.2. Иерархические структуры

Недостатки классической бюрократической организации вызывают необходимость устранения присущей ей излишней централизованное™ и передачи некоторых функций иным подструктурам. Процесс распределения функций по отдель­ным блокам организации называется департаментализацией (функциональной специализацией). В основе главного, иерар­хического типа структур организации лежит соединение идеи иерархии с понятием департаментализации. Его наиболее из­вестная разновидность — линейно-функциональная организа­ция управления, основой которой является шахтный принцип построения. Организация разделяется по специализированным видам работ (производству, финансам, маркетингу, персоналу и др.). Затем по каждому из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу. По вертикальным линиям передаются управленческие полномо­чия, образующие сеть скалярных цепей управления.

Линейно-штабная структура управления — другая разно­видность структур, которой тоже присуще иерархическое строение. Любые из ее уровней предполагают (при сохранении общей иерархии) дополнение по горизонтали и координируют­ся так называемыми штабами, которые успешно реализуют управленческие функции.

Эти два типа структур широко распространены именно в си­лу своей эффективности. Но управление крупной фирмой труд­но (а главное — вредно) пытаться «втиснуть» в 5—6 функцио­нальных подразделений. Им при этом придется координиро­вать слишком большие участки работ, для чего потребуется множество дополнительных уровней. Линейная скалярная цепь станет громоздкой и неэффективной. Поэтому возникает

29

новый принцип — дивизиональных структур (от лат. divisio — отдел). Согласно ему организация (сохраняя иерархичность структуры) разделяется на элементы и блоки другими, новыми способами (по видам товаров и услуг, по географическим ре­гионам).

В основу класса иерархических структур, разновидности ко­торого были рассмотрены, положен признак субординации.

3.3. Адхократические (органические) структуры

Новый класс адаптивных (органических) структур" посте­пенно занимает место традиционных («жестких», «неадаптив­ных»). Для подчеркивания их принципиальных различий поня­тию «бюрократия» противопоставляется понятие «адхокра-тия» (от лат. adhocracy — специальный и греч. kratos — власть). Строятся адхократические структуры на идеях, прин­ципиально отличных от бюрократического принципа. Четыре основных типа структур организаций выделяются внутри дан­ного класса:

Проектная организация — временная структура. Она объе­диняет наиболее квалифицированных работников для макси­мально успешного решения конкретной задачи. Главные ее достоинства — концентрация лучших сил на каком-то участке работы, создание команды, ориентированной на цель.

Матричная организация. Этот вариант проектной организа­ции получил наибольшее распространение. Основная черта — двойное подчинение проектной группы: руководителю проек­та и руководителю функционального отдела, где она работает постоянно.

Матричные структуры используют достоинства функцио­нальных и дивизиональных структур1, сочетая их с преимуще­ствами свободных структур. Они более динамичны и рези-

1 Дивизионалъная структура — тип организационной структуры, кото­рый разработан для больших организаций, где линейно-функциональные структуры малоэффективны. Он включает в себя ряд скоординированных дивизионов, каждый из которых строится как функциональная структура.

30

стентны к воздействиям извне. Главный недостаток — их сложность, а поэтому трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Из-за наложения верти­кальных и горизонтальных полномочий возникают проблемы, нарушается фундаментальный принцип управления — едино­началие. Конфликты возникают между проектными и линей­ными руководителями, между членами проектных групп. Мат­ричная структура в психологическом плане ставит исполнителей в двойное подчинение, порождая этим одну из разновидностей общего психологического феномена маргинальное™ (погранич-ности, двойственности).