Психология менеджмента (стр. 31 )

В процессах управленческих решений имеются общие фено­мены «групповой поляризации» и «возрастания экстремалъно-

172

emu суждений» в группе. В первом случае группа разделяется на «консерваторов» и «радикалов» именно в процессах группо­вых решений, причем радикалам на завершающих их фазах принадлежит наибольшее влияние. Во втором случае под влия­нием группы увеличивается мера категоричности суждений и индивидуальных альтернатив. Посредством рискованных (экс­тремистских) суждений члены группы стремятся занять более высокий групповой статус, претендовать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности для высказывания таких предложений наиболее велики именно в задачах принятия ре­шения.

Феномен преднамеренной эскалации конфликта. Он заклю­чается в том, что в моменты намеренного нагнетания напря­женности возникает ситуация, при которой ведущую роль в принятии решения на его заключительных фазах играют «вне-задачные» факторы — межличностные, эмоциональные, а не содержательные. Этим маскируется некомпетентность некото­рых членов группы, использующих данную ситуацию как защитно-компенсаторный механизм. Его часто используют и руководители. Данный феномен оказывает активное влияние на процесс решения, становится одним из его механизмов.

Полнее и рельефнее, чем в других ситуациях, в задачах кол­легиального управленческого выбора проявляется комплекс общих феноменов, описанных в плане исследования «норма­тивного поведения большинства и меньшинства» (С. Моско­вией и др.). Процессы принятия решения отличаются стрессо-генностью, поэтому в них усиливаются различия поведенче­ского стиля большинства и меньшинства. Их влияние на исход выбора различается силой, скоростью и характером ответных реакций на него у членов группы.

Феномен идиосинкразического кредита описан Е. Холанде-ром. Это — своеобразное разрешение группы на девиантное по­ведение (отклоняющееся от общегрупповых норм). Мнение члена группы может отклоняться от норм пропорционально его статусу и вкладу в достижение групповых целей в прошлом.

173

Это явление усиливается в ситуациях инноваций, связанных с групповым развитием. Особенно сильно этот феномен прояв­ляется в деятельности руководителя и в ситуациях выбора, яв­ляясь их механизмом.

Все рассмотренные феномены взаимосвязаны друг с дру­гом — могут изменять меру своей выраженности и направлен­ность, а также смысл в зависимости от других. Они являются механизмами выработки решений.

20.5. Индивидуальные различия управленческих решений

Процессы ПУР вследствие своей сложности характеризуют­ся большой индивидуальной вариативностью.

Явления индивидуализации обусловлены всей совокупно­стью индивидуально-психологических качеств личности. Лич­ностные качества составляют очень важную категорию субъ­ектных факторов, влияющих на процессы ПУР. Их наличие обусловливает важнейший фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение реальной (дескриптивной) картины решений с нормативной (идеально-реалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее субъектным факторам психологическое своеобразие.

Совокупность субъектных факторов разделяют на три ос­новные категории: постоянные, общие и индивидуальные. По­стоянными считаются наиболее типичные особенности психи­ческой организации человека, проявляющиеся в процессах ре­шения и определяющие их: отклонения от рациональности в выборе, стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации, одноканальный принцип функционирования психики и др.

К общим характеристикам относятся особенности, прису­щие всем людям. В первую очередь — ограничения их индиви­дуальных возможностей.

Индивидуальные характеристики — это различия в мере и форме представленности общих особенностей. Личностные ка-

174

чества субъекта составляют особую группу индивидуальных характеристик.

1. Важнейшей закономерностью влияния индивидуальных
качеств на процессы решения является то, что оно меньше ска­
зывается на результативных параметрах решений и больше —
на процессуальных их характеристиках. Между уровнем разви­
тия когнитивных процессов и качеством решения — прямая по­
ложительная зависимость, но она носит общий характер и под
влиянием других факторов часто отходит на второй план. Даже
уровень интеллекта имеет сложную и опосредованную связь с
качеством решений, определяя его собой лишь на 15%.

Значительно больше индивидуальные свойства влияют на выбор способа выработки решения. Этот выбор (чаще неосоз­нанно) основывается на сильных сторонах индивидуальности, не включая в решение ее слабые стороны, а поэтому он выпол­няет своеобразную компенсаторную роль.

2. Очень важная закономерность заключается в том, что все
индивидуальные качества реально взаимосвязаны и взаимо­
действуют в процессах принятия решения друг с другом. Ре­
зультаты и способы принятия решения зависят не от простой
суммы отдельных качеств, а от их сочетания, целостных ком­
плексов. Симптомокомплексы индивидуальных качеств, обу­
словливающих собой процессы принятия решения, в первую
очередь влияют на различия содержания — стилей решения, а
не на их результаты.

Даже такое качество, тесно связанное с самой сутью приня­тия решения, как интернальность-экстернальность, проявля­ется лишь в способах и стратегиях, т. е. в содержании процесса выработки решения. Эксперименты показали, что интерналы вырабатывают большое количество альтернатив, а их содержа­ние более реалистично; на подготовку решения они тратят больше времени; собственным аргументам доверяют больше, чем информации извне; детерминистские задачи они решают лучше, чем шансовые; процесс текущего контроля за ходом ре­шения у них более выражен. Экстерналов характеризуют про-

175

тивоположные особенности. Различия результатов принятия решения у них тем не менее незначительны.

Наиболее известной классификацией стилевых различий вы­работки решений является выделение пяти их типов в зависимо­сти от соотношения этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К).

Инертные решения имеют формулу А << К, т. е. второй этап доминирует над первым. Их характеризует чрезмерно осто­рожный поиск вариантов, контроль над которыми тоже развер­тывается очень медленно и неуверенно. Каждый шаг подверга­ется сомнению. Процессы генерации альтернатив неориги­нальны и некреативны.

Осторожные решения (А < К) — смягченный вариант пер­вого типа; он выигрышнее за счет уравновешенности двух эта­пов выработки решения.

Уравновешенные решения (А = К) характеризуются гармо­нией основных этапов принятия решения. Этот этап позволяет принимать наиболее надежные решения.

Рискованные решения (А > К) характеризуются доминиро­ванием фазы гипотез и альтернатив над фазой их контроля и коррекции. Исследования показали, что данные решения более продуктивны, чем уравновешенные, но менее надежны.

Импульсивные решения (А » К) характеризуются чрезвы­чайным доминированием этапа альтернатив и гипотез над эта­пом их проверки и коррекции. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, принимаются под влиянием эмоцио­нальных факторов и приводят зачастую к необратимым по­следствиям.

Менее общая и более специфицированная по отношению к управленческой деятельности классификация включает в себя восемь основных личностных профилей решений.

1. Мотивационно-пассивный профиль. Слабая профессио­нальная компетентность руководителя, рыхлость или отсут­ствие долгосрочных программ деятельности, попуститель­ские элементы в общем стиле управления — сочетание этих

176

особенностей характеризует данный профиль. Эффективная деятельность исполнителей в простых условиях может ком­пенсировать его слабости, но при усложнении ситуации он обнаруживает свои негативные черты.

2.  Профиль «имитации бурной деятельности». Высокая ак­
тивность, мало соотнесенная с реальными проблемами, возни­
кающими в процессе руководства; указания неконкретного или
неадекватного характера; тенденция к чрезмерному контролю
подчиненных; оценки личного, а не профессионального харак­
тера. Этот профиль характерен для руководителя, ориентиро­
ванного на требования вышестоящих инстанций, а не на инте­
ресы группы.

3.  Профиль «общего руководства». Ориентация руководите­
ля на дело, но она не подкреплена умением организовать кон­
кретное исполнение решений, ограничена формулировкой за­
даний, давлением на подчиненных.

4.  Фрустрационный профиль. На первых этапах решения —
высокая интеллектуальная активность, желание детально вник­
нуть в суть проблемы. Недостаточная компетентность вызыва­
ет непреодолимые трудности, в результате чего руководитель
может переходить в состояние фрустрации, стимулирующее
развитие конфликтов по вертикали («руководитель — подчи­
ненные»). Такой профиль противопоказан управленческой дея­
тельности.

5.  Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца»
характерен для руководителей негибкого (ригидного) типа с
высоким волевым, но низким интеллектуальным потенциалом
и с завышенной самооценкой. Первоначальный вариант реше­
ния считается единственно верным, и лишь чрезвычайные об­
стоятельства могут заставить изменить ход такого решения.

6.  Профиль «формально правильного, но нерационального
решения». Данный профиль надежен, но малоэффективен в
плане достижения высоких управленческих результатов.

7. Эвристический профиль в сочетании с недостаточно
развитыми организаторскими способностями. Высокие ин-

177

теллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организа­торскими способностями.

8. Эвристически-организаторский профиль. Это идеал, ред­ко встречающийся на практике. Сочетание высокого интеллек­та и развитых организаторских способностей.

Эти две классификации показывают, что сами индивидуаль­ные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям — как общим, так и конкретным. Проблема выбора общего критерия решается в теории следую­щим образом.