Психология менеджмента (стр. 14 )

Соблюдение этих правил и принципов способствует реали­зации функции коммуникации в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.

Глава 11 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ

11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной

функции

Контроль является атрибутом любой системы управления, средством и механизмом обеспечения ее функционирования. Он встроен во все управленческие функции и наиболее выра­жен в конце их реализации. Важнее контроля только планиро­вание.

Наиболее эффективен контроль, когда он активен, не сво­дится лишь к констатации ошибок, а включает в себя средства и механизмы их устранения. Это обеспечивается при помощи коррекционной функции, тесно связанной с контролем. Кон­троль распределен по всей управленческой деятельности, включая в себя следующие основные аспекты:

—  контроль как общий принцип систем управления;

—  контроль как необходимый компонент деятельности всех
групп и членов организации;

—  контроль как специфическая функция специализирован­
ных подразделений организации;

—  контроль как аспект деятельности руководителя;

—  контроль как непосредственная обязанность руководите­
ля.

Три первых аспекта носят общеорганизационный характер, два последних связаны с содержанием функции контроля в дея­тельности руководителя.

78

Наиболее общими являются три основных типа контроля: опережающий, текущий и заключительный. Первый тип счи­тается важнейшим и определяется сутью активной (наиболее эффективной) стратегии управления, состоящей в прогнозиро­вании и предвидении будущего функционирования. Поэтому создание организационных структур, планирование и даже целе-полагание рассматриваются как аспекты контроля. Предвари­тельный, или «опережающий», контроль направлен на три сфе­ры ресурсов — человеческие, материальные и финансовые. Правильно разработанная система контроля, обращенная в бу­дущее, обнаруживает возможные отклонения до их появления.

Текущий контроль происходит в процессе выполнения работ; в нем наиболее полно воплощается принцип обратной связи, позволяющий оценить качество выполнения и внести коррек­тивы, что содействует достижению целей.

Заключительный контроль выполняет двоякую роль: он по­могает решить вопрос о качестве работ и от него зависят различ­ные оценочные процедуры: наказание, поощрение, стимулиро­вание и мотивирование. Поскольку он выполняет мотивирую­щую функцию, с психологической точки зрения руководитель должен наибольшее внимание уделять именно этому типу кон­троля и владеть его методами и правилами.

Далее контроль подразделяется на частичный и полный. В первом случае он затрагивает лишь отдельные аспекты органи­зационной деятельности, касаясь наиболее важных технологи­ческих операций и звеньев. Во втором случае все показатели деятельности и все подразделения управляемой системы под­вергаются контролю. Он более эффективен, но при этом возни­кает проблема его экономичности. Нахождение компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты — важней­шее умение руководителя при реализации им контрольной функции. Для этого используется стратегический контроль. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в органи­зации, достаточно контролировать лишь определенные — стратегические — пункты, а не контролировать всё. Сеть этих

79

пунктов должна стать основой для разработки системы кон­трольных мероприятий, так как она дает сведения о более ло­кальных видах работ.

По признаку систематичности выделяется выборочный и плановый контроль.

По признаку объема контроль бывает индивидуальным, групповым или общеорганизационным.

По направленности контроль подразделяется на результа­тивный и процессуальный. Первый определяет меру достиже­ния поставленных целей, а второй контролирует процесс их достижения.

По степени строгости различают два типа контроля — ко­личественный и качественный (экспертный).

При характеристике контрольной функции вводится поня­тие общего процесса контроля. Любой процесс контроля со­стоит из трех обязательных компонентов: разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных ре­зультатов работы; проведение коррекционных мероприятий.

На этапе разработки стандартов исполнения устанавливаются два типа оценочных критериев — ориентиры по содержанию (качеству и производительности) и по времени. Полное совпаде­ние стандартов и результатов — большая редкость, поэтому сле­дует определить границы допустимых вариаций (диапазон стан­дартов, допуски). В теории управления существует «принцип исключения»: система контроля должна срабатывать лишь при обнаружении недопустимых отклонений от стандартов.

11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной

функции

Следствием невыполнения основных требований и правил организации контрольной функции являются ошибки контро­ля. Поэтому необходимо соблюдать принципы организации контроля.

Главные принципы организации контроля:

Контроль должен иметь:

80

1)  стратегическую направленность, гибкость, ориентацию
на результат, адекватность содержанию деятельности, просто­
ту, объективность;

2)  контроль должен быть нормой, а не кампанией;

3)  контроль не должен быть тотальным;

4)  контроль должен быть открытым, позитивным, а не толь­
ко негативным — это важно для придания контролю его моти-
вационной направленности. Руководитель не должен держать
при себе свои выводы. Отмечая недостатки, он должен убе­
диться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно
исправить положение. Контроль из недоверия недопустим, так
как является причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать следующими свойствами: быть обоснованными;, понятными и принятыми работниками; жесткими, но достижимыми.

Система контроля должна быть адекватна личности руко­водителя, соответствовать определенному стилю управления.

Завершающая фаза контроля — коррекция обнаруживаемых отклонений. Она может быть технологической, организацион­ной или психологической. В последнем случае сформулирова­ны правила «коррекционного поведения руководителя», со­стоящие в следующем:

1. Обеспечить правильное отношение ( успокоиться самому
и подождать, пока уляжется раздражение, и т. д.).

2.  Правильно выбрать место (приватная обстановка позво­
лит подчиненному сохранить свое лицо в глазах коллег).

3.  Правильно выбрать время (чем меньше интервал между
контролируемым событием и корректирующей беседой, тем
эффективнее ее воздействие).

4.  Необходимо подтвердить фактом изложение содержания
поступка.

5.  Критиковать надо только поступок, не задевая личности
подчиненного.

6.  Объяснить важность изменения поведения лично для со­
трудника и для коллектива (организации в целом).

81

Глава 12

КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

12.1. Определение системы кадровых функций

Для понимания роли кадровых функций в деятельности ру­ководителя сформулированы следующие исходные положе­ния.

1. Система кадровых функций в деятельности руководителя
дифференцируется по другому критерию, чем система адми­
нистративных функций. Кадровые функции соответствуют
второму — основному — «измерению» управленческой дея­
тельности и связаны с воздействием на людей (персонал).

2.  Кадровые функции относительно независимы от конкрет­
ных особенностей организации и включают в себя инвариант­
ный набор постоянных задач и обязанностей руководителя
(подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная
ориентация, адаптация, подготовка и переподготовка, оценка и
аттестация кадров, сокращение, увольнение и др.). Такая неза­
висимость придает системе кадровых функций стабильность,
позволяющую рассматривать ее как самостоятельную катего­
рию управленческих функций.

3.  Реализация любой кадровой функции подчиняется «пра­
вилу целостного управленческого цикла». Например, комплек­
тование штатов начинается с целеполагания. Затем планирует­
ся работа по реализации цели, включающая в себя прогноз ди­
намики персонала. Решение этой задачи связано и с функцией
организации исполнения, поскольку сам набор производится
исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплекто­
вание кадров сопряжено и с созданием мотивации и обеспече­
нием коммуникативного пространства организации. Завер­
шающий этап — контроль результатов комплектования. По
этому сценарию происходит и решение других кадровых задач.

4.  Решение всех кадровых проблем нетождественно кадро­
вым функциям руководителя. Объем кадровой работы столь
велик, что его реализацией занимаются специализированные

82

подразделения, рассмотрение деятельности которых выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Руково­дитель осуществляет координирующее воздействие, состав­ляющее содержание его кадровых функций. Специфичность и особая роль кадровых функций в организационной работе при­вели к тому, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управле­ния — кадровый менеджмент.

12.2. Основные направления кадровой работы руководителя

Выделяются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами.

Формирование кадровой политики. Оно выступает важней­шей частью стратегического планирования, базируется на ана­лизе внешней среды организации и прогнозе перспектив разви­тия самой организации. Эти задачи решаются под непосредст­венным контролем руководителя организации. В теории управления есть понятие кадровой ответственности.

Кадровое планирование включает в себя три этапа: оценку наличных кадровых ресурсов, оценку будущих кадровых по­требностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей.