Психология менеджмента (стр. 12 )

3 Зак 95 55

ные и приобретенные, первичные и вторичные, результатив­ные и процессуальные и др. Многообразие типов потребностей определяет сложность мотивов, формирующихся на их основе; следовательно, на мотивационную сферу можно воздейство­вать, «подключая» различные категории потребностей. В пси­хологии есть понятие полимотивированности поведения и дея­тельности. Между различными мотивами могут складываться отношения позитивного и негативного характера, поэтому су­ществует необходимость согласованности их воздействий на исполнителя.

9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности

Положения теории мотивации реализовывались по-разному в практике управления на основных этапах эволюции менедж­мента. Выделяются три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника: теория X, теория Y и теория Z (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).

Теория Xосновывается на следующих положениях:

работа не выступает для людей мотиватором — из-за врож­денной неприязни к ней;

необходимо принуждать людей к работе, угрожая наказани­ем;

«средний человек» избегает ответственности и желает, что­бы им руководили;

люди в основном мотивируются экономическими потреб­ностями;

исходно люди пассивны, их нужно стимулировать, застав­лять работать.

Теория Y базируется совсем на других тезисах:

изначально людям присуща потребность в работе;

такие средства мобилизации усилий, как контроль и угроза, не являются единственными — человеку свойствен самокон­троль и саморуководство;

66

не только вознаграждение мотивирует работу, но и цель деятельности;

у человека есть потребность в ответственности и инициати­ве;

интерес к содержанию труда — мотиватор деятельности;

люди мотивируются социальными потребностями и прояв­ляют инициативу.

Теория Z — это развитие теории Y с учетом современного, особенно японского опыта менеджмента. В ней формулируют­ся принципы максимального использования мотивационного потенциала работника:

гарантия занятости и обстановка доверительности;

корпоративная общность, преданность фирме;

внимание руководителей к исполнителям;

гласность внутриорганизационной информации, общность целей и ценностей руководства и работников;

общая ответственность;

свобода в выборе средств работы;

внимание к неформальным связям, т. е. к социальным кон­тактам исполнителей по «горизонтали».

Эти три теории апеллируют к разным категориям потребно­стей и мотивов человека, поэтому считается, что выбор одной из них руководителем определяется общим стилем его деятель­ности. Авторитарный (директивный) стиль основывается на теории X, демократический — на теории Y, «партисипатив-ный» (соучаствующий) — на теории Z.

Для организации функции мотивирования большое значе­ние имеет двухфакторная теория Ф. Херцберга, получившая широкое распространение. По этой теории все основные моти­вы подразделяются на две главные группы, принципиально от­личные друг от друга: на факторы гигиены и факторы-мотива­торы. Первые снимают неудовлетворенность человека рабо­той, но сами по себе повысить степень его удовлетворенности ею не способны. К ним относятся условия труда, общая поли­тика фирмы, заработная плата, отношения с коллегами и руко-

67

водством, отсутствие стрессов, информация о состоянии дел в организации. Неудовлетворенность (амотивация) не возникает, если все эти факторы находятся на приемлемом уровне. Для обеспечения мотивирования этого недостаточно, так как удов­летворенность от работы определяется непосредственно фак­торами-мотиваторами. Это — возможность достижения успеха в работе, продвижения по службе, признание результатов рабо­ты и публичное одобрение, возможность повышения профес­сионального уровня, сложность и интересность работы и др. Факторы гигиены в целом соотносятся с условиями работы, а факторы-мотиваторы — с ее характером и содержанием.

Результатом теории Ф. Херцберга стало появление про­грамм обогащения труда, направленных на расширение содер­жания мотивационного потенциала труда с помощью не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Это такая орга­низация труда, которая дает исполнителю почувствовать важ­ность и сложность его работы, независимость в выборе реше­ния, ответственность за задания.

Теории X, Y, Z, а также концепция Ф. Херцберга направле­ны на характеристику содержания мотивации исполнитель­ской деятельности, поэтому они так важны для анализа функ­ции мотивирования.

9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования

Существуют два подхода к организации функции мотивиро­вания: комплексно-методический и адаптационно-организа­ционный.

Первый состоит из четырех основных групп методов, на­правленных на усиление мотивационного потенциала работы:

1) экономические методы;

2) целевой метод;

3)  метод проектирования и перепроектирования работ (обо­
гащения труда);

68

4) «партисипативный метод» (метод вовлечения работни­ков).

Экономические методы основаны на системе основопола­гающих принципов организации материального вознагражде­ния за работу. Они сформулированы Д. Синком:

1)  коммуникация и согласие между исполнителями и руко­
водством по поводу общих правил организации системы сти­
мулирования;

2)  справедливая оценка работы;

3)  поощрение связано с результативностью;

4)  создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

5)  гарантия работы и др.

Существуют еще три общих «экономических правила» мо­тивирования:

1. Размер премии — не менее 30% зарплаты.

2.  Резкое возрастание эффективности экономических мето­
дов при сочетании их с социально-психологическими. Напри­
мер, вручение премии публично.

3.  Избежание ошибок «далеких материальных выгод» (от­
числения в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую
мотивацию).

Целевой метод основывается на двух важных психологиче­ских закономерностях.

1. Придание целям четкой формы, что приводит к повыше­
нию мотивации. Наличие субъективно принятой цели в пси­
хологии считается важным и самостоятельным мотиватором
поведения. Такая цель обозначается понятием «квазипотреб­
ность».

2.  Трудные цели обладают большей мотивирующей силой,
чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем,
что трудная цель повышает самооценку человеком своих воз­
можностей и собственной значимости.

Руководство формулирует перед исполнителями цели, обла­дающие рядом следующих характеристик: 1) измеримость целей;

69

2)  обозначение результатов работы;

3)  точные сроки;

4)  концентрация внимания на возможности роста произво­
дительности труда;

5)  потенциальные стимулы для исполнителей;

6)  поддержка организации;

7)  контроль;

8)  лица, ответственные за цели;

9)  оценка, ясность результатов достижения цели и др.

Метод проектирования и перепроектирования работ (обо­гащения труда). Цель проектирования и перепроектирования состоит в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование позитивно меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда. Главное правило — привлечение работника к планированию работы. В основе данного метода лежат психологические зако­номерности «расширения» (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотива­торов. Основные черты богатой в мотивационном отношении работы:

1)  ответственность за результаты;

2)  достижения: уверенность работника в том, что он выпол­
няет важную работу;

3)  контроль над ресурсами;

4)  обратная связь: информация о результатах работы;

5)  возможность профессионального роста;

6)  контроль работника над условиями труда.

Согласно другому варианту обогащения концепции Д. Хак-мэна и Г. Олдхэма высококвалифицированным можно считать лишь тот труд, который обладает следующими особенностями: разнообразием, законченностью, значимостью, самостоятель­ностью, психологическим комфортом, возможностью личного и профессионального роста, отсутствием антимотиваторов.

70

Метод вовлечения работников — приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращает­ся в активного участника — субъекта управления. Раскрепоща­ется творческая активность, инициативность, повышаются от­ветственность и мотивация. Это явление называется в психоло­гии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Пример эффективности этого метода — лидирующее положе­ние японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.

Требуется соблюдение следующих условий:

1)  право голоса у работника при решении проблем;

2)  поиск согласия;

3)  использование индивидуальной и коллективной мудро­
сти;

4)  совместное принятие решения;

5)  делегирование прав;

6)  выявление проблем и определение действий;

7)  создание надлежащих условий и установки;

8) механизм для улучшения сотрудничества.
Адаптационно-организационный подход к реализации

функции мотивирования может быть отделен от рассмотренно­го выше лишь условно, так как использует во многом те же ме­тоды и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности — от приема на ра­боту и профессиональной адаптации до завершения карьеры.

Все рассмотренные аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют именно основу, а не все ее содержание. Она реализуется, хоть и косвенно, в ходе всех дру­гих управленческих функций.

71

Глава 10 КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ

10.1. Определение коммуникативной функции

Необходимость постоянной координации деятельности под­разделений и отдельных членов организации для достижения общих целей связана с самой сутью управленческой деятельно­сти. Осуществляется эта координация в различных формах, в первую очередь в процессе коммуникации1, т. е. посредством многообразных контактов членов организации. Все, что проис­ходит внутри организации, связано коммуникативными про­цессами. Поэтому они являются основными средствами обес­печения ее целостности и функционирования. В деятельности руководителя функция коммуникации играет специфическую роль: она выступает средством реализации и взаимной коорди­нации всех других управленческих функций. Поэтому данная функция наряду с функцией принятия решения рассматривает­ся как связующий процесс в организациях.