Система менеджмента качества строительно-технической экспертизы (стр. 4 )

Фаза менеджмента качества

Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г.

К середине XX века стало очевидным, что достижение качества - зада­ча каждого работника предприятия, а не только инспектора или инженера по качеству. Выявилась ограниченность применения функционального подхода к менеджменту: зачастую функциональные подразделения вступали в про­тиворечия и даже конфликты по вопросам качества. Поэтому возникла не­обходимость создания определенных систем, которые распределяли бы обя­занности, ответственность, полномочия и взаимодействия всех работников в части управления качеством.

На этом этапе произошло формирование системных, комплексных принципов управления качеством, которые получили название тотального управления (контроля) качеством (Total Quality Control - TQC). Эти принци­пы объединили и скоординировали работу всех подразделений предприятий - отделов маркетинга, разработок, производственных отделов и других - на основе четкого установления и распределения трех элементов системного управления: ответственности (обязанностей), полномочий и взаимодейст­вий. [91]

Согласно профессору Дж. Джурану, после западного кризиса качества во второй половине XX века многие компании пришли к необходимости производства продукции мирового класса. Это превращалось в движение, широта распространения которого несколько не соответствовала тому короткому названию, его описывающему и появившемуся в середине 1980-х, - TQM. В фундаментальной книге «История менеджмента качества» начало формирования концепции TQM относится к 80-м годам. Концепция представлена как направление, ориентированное на применение подходов качества на всех уровнях компании и ко всем ее функциям. В отношении TQM нет согласованного мнения. Однако наиболее распространенное определение, приведенное в международном стандарте ИСО 8402-94, звучит следующим образом:

«TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество,

основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества». В 70-80-е годы стало развиваться представление о необходимости расширения понятия продукта, включающего:

- овеществленный продукт, или готовую продукцию;

- интеллектуальный продукт;

- продукт переработки;

- услугу.

Это позволило положить начало развитию универсальных подходов к менеджменту качеству. В результате определенного процесса появились

стандарты в области управления качеством. Сначала они носили специальный характер и применялись в военных отраслях промышленности, но затем область их использования постепенно расширилась до национальных территорий и международного пространства. Применение стандартов носило универсальный характер, причем смысл этой универсальности двоякий: с одной стороны, они достаточно универсальны для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, с другой - они универсальны для различных стран, с различным государственным устройством и вероисповеданием. Универсальный менеджмент качества (Universal Quality Management - UQM) являясь частью TQM, находится в постоянном развитии, о чем свидетельствуют темпы изменения стандартов ИСО серии 9000. Остановимся более подробно на базовых принципах концепции TQM [91].

Принцип 1. Ориентация на потребителя. Сегодня, если организация хочет добиться успеха, необходимо до начала разработки новой продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснить, что именно они хотели бы купить. И только после этого следует приступать к разработке, стремясь мобилизировать современную технику и технологии для максимально возможного приближения продукции к такой, какую желает потребитель. Лояльность потребителя может обеспечить успешное функциони-

рование организации в долгосрочной перспективе. А как добиться лояльности потребителя? На этот вопрос есть два ответа. Первый. Нельзя ограничиваться удовлетворением минимальных требований потребителя, зафиксированных в договоре или технических условиях, а попытаться предугадать его невысказанные желания и по возможности удовлетворить их. Второй. К каждому потенциальному потребителю - индивидуальный подход. Это влечет за собой такие далеко идущие последствия, как отказ от принципов массового производства. Речь идет не об уменьшении а, наоборот, об увеличении его объемов благодаря расширению спроса. Утверждение: «Покупатель всегда прав!» приобретает новое звучание - и его необходимо принимать уже как аксиому. [245]

Принцип 2. Лидерство. Системы управления организацией, руководство проектами, создание и использование систем качества - все это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того, лидерские функции следует делегировать не иначе как вместе со всеми остальными должностными обязанностям. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Лидер - это человек. которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества. Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Вопреки привычному мнению, ответственность сама по себе мало чего стоит. Ее надо подкреплять полномочиями. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между добровольно взятой на себя ответственностью и полномочиями, которыми человека наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становятся одной из главных задач менеджмента.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Чем больше люди, работающие в организации, действуют ей во благо, тем более светлые перспективы открываются перед ней. На поведение персонала влияют не только культура организации и стиль лидерства, определяется ситуация прежде всего отношениями лидер - команда. Команда, как правило, набирается из добровольцев по конкурсу, и первый шаг к налаживанию отношений в команде - делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решение и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. [245]

Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует как вовлеченности персонала, так и делегированию полномочий. Вовлеченность команды усиливается при использовании корпоративного управления, т. е. при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении - в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду. Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наемных работников в сотрудников. Сотрудник разделяет культуру и ценности организации, а значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника по возможности совпадали с целями организации. Важным условием вовлеченности сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связь материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии - инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы - инструмент перекладывания с больной головы на здоровую. В таких условиях сотрудник не от начальства получает оклад, а сам зарабатывает на жизнь.

Принцип 4. Процессный подход. Под процессами понимают логически упорядоченные последовательности этапов, преобразующих входы выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А они не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т. е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Бизнес-процессы существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии с принципом ориентации на потребителя, а не на удобство производителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы. Процессная организация работ открывает перед учетом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учета затрат и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество. Сочетание процессного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни - основа новой организации, организации XXI века. [245]

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, стратегическими целями и т. п. Одновременно требуется механизм для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места, тогда планы можно корректировать в ходе их выполнения. С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации.

Долгое время в этой области господствовал лишь чисто финансовый подход.

Но за последние 10 лет ситуация заметно меняется. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение прежде всего для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить еще оценки удовлетворенности клиентов, эффективности процессов и удовлетворенности собственных сотрудников. Системный подход ведет к пересмотру представлений об организации. Этот принцип, как и все остальные, ведет к пересмотру логики бизнеса.

Принцип 6. Постоянное улучшение (непрерывное совершенствование).Все течет, все изменяется, и только сами перемены неизменны. Есть два не посредственных мотива для постоянных улучшений: внутренний и внешний. Внутренний мотив очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и что любое дело всегда можно сделать завтра лучше, чем сегодня. Внешний мотив - систематический поиск возможностей постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. [245].