Система менеджмента качества строительно-технической экспертизы (стр. 5 )

Систематически улучшая процессы, они получили возможность постепенно снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а благодаря быстро растущему разрыву между себестоимостью и ценой. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать различными способами. Самый распространенный из них - использование цикла Шухарта-Деминга. Цикл представляется в виде круга, разделенного на четыре сегмента: cверху по часовой стрелке каждый сегмент символизирует одно из четырех последовательны действий: планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части), реализация (намеченного плана), проверка или изучение (того, что получилось)и, наконец, переход на следующий аналогичный цикл, изменение сложившейся практики, в противном случае. Полезны также и другие инструменты, такие как диаграмма Исикавы, диаграммы Парето и пр.

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов. Здесь прежде всего

возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решения. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны прежде всего владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам и пр. Но это отнюдь не все заинтересованные стороны и далеко не все важные аспекты деятельности. Для выявления всех важных показателей американскими исследователями была предложена сбалансированная система показателей. Кроме финансово-экономических, образующих первую группу, эта система включает еще три группы показателей.

Вторая группа - показатели удовлетворенности потребителей. Третья группа относится к характеристикам внутренних бизнес-процессов. Наконец, четвертая - это показатели возможностей для обучения и роста персонала. Совокупность четырех множеств как раз и составляет сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации. Принимать решения на основе фактов - значит отличать достоверные или надежные факты от ложных, сомнительных фактов или артефактов. При принятии решений на основе фактов, снижаются огромные потери от неэффективных управленческих решений и одновременно накапливается информация, которая постепенно превращается в знания.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Традиционные отношения поставщик - потребитель были очень удобны. Козел отпущения . Теперь настали иные времена и появились новые лозунги: «Возлюбите своих поставщиков». Сегодня не вы -

годно покупать по дешевке, поскольку на практике это оказывается еще дороже. Необходимо стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей. Управление цепочками ценностей для клиентов создает новый тип отношений между поставщиком и потребителем, получивший название «комекершип», что значит «вместе сделаем, вместе выиграем».

Внедрение и развитие концепции и принципов TQM в разных странах мира осуще­ствлялись неравномерно. Явным лидером стала Япония, где понятие тоталь­ного контроля качества претерпело изменение и получило название CWQI (Company-Wide quality improvement).

Трудно точно установить дату формирования концепции TQM, этот процесс шел перманентно. Например, не только 14 постулатов Э. Деминга, но и идеи В. Шухарта, сформулированные в рамках статистического управ­ления качеством, являются основой TQM. В то же время процесс формиро­вания TQM не закончен и по сей день, о чем свидетельствуют и многочис­ленные публикации, например, Декларация TQM, разработанная в 1997г. исследовательской группой по качеству Союза ученых и инженеров Японии.

В отличие от США и стран Западной Европы, где развитие TQC при­вело к некоторому снижению внимания к статистическим методам, япон­ские инженеры и ученые подчеркивали важность и эффективность примене­ния этих методов в промышленности

Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также жураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы". Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов". Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. Основной вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли :

Кросби (Crosby, Philip B.) [153]

- в 1964 г. предложил программу "0 дефектов"; являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), в настоящее время консультант многих компаний по всему миру, возглавляет консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc.

Деминг (Deming W. Edwards) [119,120]

- являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE)принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности: сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг; принять новую философию; прекратить зависимость от инспекции; прекратить прак­тику заключения контрактов на основе низких цен; постоянно улучшать систему; ввести в практику подготовку и переподготовку кадров; учредить «лидерство»; искоренить страх; устранить барьеры; избегать пустых лозун­гов; исключить цифровые квоты для управления работой; дать возможность гордиться принадлежностью к компании; поощрять образование и самосо­вершенствование; вовлечь каждого в работу по преобразованию компании.

Система практической реализации этих 14 постулатов Деминга в про­мышленности и сфере услуг легла в основу концепции Всеобщего управле­ния качеством - Total Quality Management (TQM).

Система практической реализации этих 14 постулатов Деминга в про­мышленности и сфере услуг легла в основу концепции Всеобщего управле­ния качеством - Total Quality Management (TQM).

В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесший наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987 г. получил персональное поздравление президента США. Умер в 1995 г.

Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.) - разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга; более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма - один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества. Под тотальным контролем качества он понимает такую систему, которая позволяет решать проблему качества продукции и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, про­изводителей и людей, реализующих выпущенную продукцию, по мере улучшения жизненного уровня населения [18, С. 16]. А. Фейгенбаум также развил понятие спирали качества, предложен­ную Дж. Джураном, которая охватывала весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации. Спираль качества позволяла представить ход создания изделия как некий непрерывный, постоянно улучшающийся и раз­вивающийся процесс. В последующем понятия «спираль качества», «петля качества» вошли в стандарт ИСО 9004 версий 1987 и 1994 гг.

Ишикава (Ishikawa, Kaori) [142,143]

- Президент Японского Союза ученых и инженеров - придумал "круг качества", предложил диаграммы "причины - следствие" (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов принимает активнейшее участие в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме "Тойота" (производственная система "Тойота", ТПС).Он считает, что тотальный контроль качества - это система, призванная в первую очередь объединять усилия всех подразделе­ний фирмы, направленная на максимальное удовлетворение требований по­требителя.

Под руководством Исикава Японский Союз ученых и инженеров ос­новал глобальную программу, посвященную пониманию принципов качест­ва, обучению и усовершенствованию методологии и инструментов контроля качества, а также развитию широкой национальной культуры качества.

В 50-х годах Исикава начал обучение всех руководителей высшего звена японских фирм методам статистического контроля качества, которые в дальнейшем были доработаны и получили на­звание «семь инструментов контроля качества»: контрольный листок, гисто­грамма, диаграмма разброса, диаграмма Парето, стратификация (расслое­ние), диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма), контрольная карта.