Основы управления педагогическими системами (стр. 6 )

При постановке перед системой цели всегда проводится анализ состояния системы. При этом возможно два варианта: анализ проводится после поста­новки цели, с позиций заданной цели; или цель выводится из данного состояния системы как ожидаемый к определённому времени результат. При инновацион­ном подходе к совершенствованию ПС следуют по первому варианту.

После формулировки главной цели она расчленяется на подцели, элементы, которые её образуют, которые должны служить практической реализации ос­новной цели. Множество подцелей усложняет координацию и контроль.

Построение такого "древа целей" - "это движение мысли от общего к част­ному, а реализация этой системы целей - движение практики от решения част­ных к решению всё более общих задач". Главная, основная цель должна ориен­тироваться на нижний (и главный) элемент иерархической структуры ПС - обу­чаемого, ради которого она и существует, а восхождение к каждому вышесто­ящему элементу этой структуры должно рассматриваться как средство дости­жения предыдущей цели. Т. е. условием достижения основной цели управления является совершенствование учебно-воспитательного процесса. Условием до­стижения цели такого совершенствования является приобретение определён­ных качеств педагогами, личный пример соответствующей педагогической деятельности руководителей и целесообразно организованная управленческая деятельность на верхнем уровне иерархической ступени.

Модель целеполагания в управлении педагогическими системами.

1 .Определить конкретную управленческую цель,

2. Управление развитием школы на основе программы - свидетельство пе­редового, прогрессивного, показатель новой, современной цивилизованной управленческой культуры руководителя.

Программа особенно нужна в нестабильных, динамично изменяющихся ­
условиях, чтобы понимать, что происходит, что это даёт или чем это грозит.

Программа развития школы является рабочим документом для организа-

24

ции текущей и перспективной деятельности школы, также это и официальный документ, на основании которого школа может получить новый статус, допол­нительные штатные единицы, финансы и т. п.

Программа - это нормативная модель совместной деятельности группы или множества групп людей, определяющая:

• Исходное состояние некоторой системы.

• Образ желаемого будущего состояния этой системы.

• Состав и структуру действий по переходу от настоящего к будущему.
Наличие такой модели определяет, какой конечный результат должен быть

получен к определённому моменту времени, какие действия, кто и когда для этого должен совершить и что этих действий будет достаточно для достиже­ния желаемого результата. Благодаря программе не только руководитель, но и участники совместной деятельности осведомлены, для достижения какой цели они работают, какова их роль и что произойдёт, если они не обеспечат своевре­менного решения своих частных задач. При этом, чем больше промежуточ­ных контрольных точек (т. е. чем детальнее программа), тем более чувстви­тельно управление к угрозам срыва достижения конечной цели.

Программа как инструмент управления нужна, во-первых, когда руководи­тель хочет получить максимально полезный результат при минимально необхо­димых затратах; во-вторых, когда достижение конечного результата зависит от согласованной, скоординированной работы многих людей, в-третьих, когда внут­ренние или внешние условия деятельности не стабильны и управление должно иметь высокую чувствительность к угрозам.

Программа должна обладать определёнными качествами: актуальностью, прогностичностью, рациональностью, реалистичностью, целостностью, контролируемостью, чувствительностью к сбоям.

Актуальность - ориентация на решение наиболее значимых для школы про­блем, устранение которых в сумме может дать максимально возможный поло­жительный эффект.

Прогностичностъ - отражение в целях и планируемых действиях не только сегодняшних, но и будущих требований к школе, способность соответство­вать требованиям и условиям, в которых она будет реализовываться.

Рациональность - определение целей и способов их достижения, которые позволят получить максимально полезный результат.

Реалистичность - соответствие между желаемым и возможным, между планируемыми целями и необходимыми для их достижения средствами.

Целостность - полнота и согласованность состава действий, необходимых для достижения целей.

25

Контролируемость - определение конечных и промежуточных целей (ожи­даемые результаты), наличие способов проверки полученных результатов на их соответствие целям.

Чувствительность к сбоям - своевременность обнаружения отклонений представляющих угрозы для достижения поставленных целей. Она тем выше, чем более детализирована программа, т. е. чем меньше временные интервалы между соседними контрольными точками (промежуточными целями). При этом необходимо избегать избыточной чувствительности.

Отсутствие любого из перечисленных качеств, приводит к тому, что желае­мые результаты, не достигаются или достигаются в более поздние сроки и с большими затратами.

Программа - это сложное средство управления, которое должно обладать определёнными качествами, и для её подготовки нужна специальная технология.

Умением разрабатывать программу развития своей школы должен обладать каждый директор школы. Это один из важнейших показателей профессиональ­ной (управленческой) компетентности руководителя.

Обычно директор создаёт рабочую группу в 7-10 человек, также привлека­ются учителя, родители, учащиеся, общественность. Иначе она будет им чуж­да, и потому цели программы недостижимы. Программу нельзя списать, её не может подготовить никто, кроме работников самой школы. Её должны разра­батывать те, кто будет реализовывать. Директор, приобретает навыки управле­ния реализацией программы в процессе её подготовки.

Предлагаемая технология разработки программы развития школы создана на основе методологии системного подхода к решению крупномасштабных проблем, практического опыта разработки программ развития школ РК.

Технология включает семь основных процедур: 1 .подготовка информационной справки о школе, 2.проблемный анализ состояния школы, 3.формирование концепции новой школы, 4.разработка стратегии и задач перехода к новой школе, 5.определение целей первого этапа построения новой школы, б. разработка плана действий, 7.экспертиза программы.

1 .Подготовка информационной справки о школе. Так как с ней будут рабо­тать также и люди, не работающие в школе, не знающие её возможности, целе­сообразно, привести основную информацию о школе. Она необходима прежде всего, самим разработчикам программы, поскольку содержит информацию о благоприятных предпосылках и возможностях того или иного направления раз­вития школы или ограничениях для него.

26

Тема 4. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

Принципы управления и стимулирования. Делегирование полномочий. Прин­ципы управления образовательным учреждением. Система методов и средств управления школой.

Принципы управления - это исходные основополагающие положения, оп­ределяющие содержание, формы и методы управленческой деятельности, ко­торыми руководствуется субъект у правления в данной системе. Принципы син­тезируют в себе социальные законы и конкретные подходы к реализации их на практике. Содержание, направленность принципов управления определяется стратегической целью общества—задачами реализации этой цели в конкретно-исторических условиях.

Основные управленческие принципы: политический подход в управлении, объективность и полнота информации, комплексность и системность, центра­лизм, прозрачность.

Принципы организации процесса управления: основного звена, проблемной ориентации, конечно-целевой направленности, адресности, сочетания коллеги­альности и единоначалия.

Другие принципы: подбор кадров, планирование, учёт и контроль, конкрет­ность, оперативность, деловитость, ответственность.

Принципы стимулирования (на примере ШМ) состоят из двух частей - об­щие и специальные.

Общие принципы:

Сильные убеждения. Компанию цементирует не её технология, а уникаль­ная этика и культура, "тонус" - смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быст­роты.

Политика полной занятости. Иначе работник неизбежно начинает отстаивать групповые интересы.

Косвенный контроль. Есть определённые ценности, которые нельзя напря­мую оценить количественно. Например, вложения, обеспечивающие предан­ность работников фирме.

Личные стимулы. Побуждают работать с полной отдачей - корпоративность, клановость и др. Премии не распыляются, обсуждаются с работниками.

Развитие неспециализированной карьеры. Освоение новых, до определён­ных пор не существовавших специальностей и профессий.

Повышение разнообразия работы Начальник может добавить новые функ­ции работнику, не обсуждая это со своим начальником.

27

Личное участие работников в принятии решений. Весь персонал проходит подготовку по межличностным контактам, которые постепенно возводятся в ранг искусства. Все решения носят характер консенсуса.

Холистический (духовное единство) подход к работникам Причастность руководства к образу жизни персонала. Патернализм (покровительство, опе­ка). "Не контроль, но помощь!".

Развитие сильной культуры. Изучить особый язык и процедуры, которые бережно хранятся.

Специальные принципы:

Сильная вера в индивидуализм Горизонтальные связи сильнее вертикаль­ных. Используются такие процедуры как анонимные жалобы, анкетирование, "открытые двери".

Единый статус. Сотрудники одной горизонтали равны во всём.

Набор сотрудников высшего класса К этому стремятся все компании.

Продолжительная подготовка. Расходуется 5 процентов общих расходов на содержание работников, т. е. около трёх недель в год на 1 работающего.

Максимальная ответственность. Часто решения рождаются и обосновыва­ются "внизу" и предлагаются "наверх" уже в готовом виде/Сотрудники очень гордятся такой возможностью.

Поощрение расхождения во взглядах При принятии решения иногда требу­ется до 30 подписей., затем же оно быстро претворяется в жизнь.