Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 14 )

Понятие "контроль качества" Фейгенбаумом определяется как "эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющая целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворить потребителя".

Фейгенбаум подчеркивает, что качество отнюдь не означает "лучший", но означает "лучший для использования потребителем и за конкретную продажную цену".

Подчеркивается важность возросшего понимания покупателем разницы в качестве разных компаний, а также умения отличить эффективность программ качества различных компаний.

Качество рассматривается как фактор, ставший единственной и самой важной силой, ведущей к организационному успеху и росту компании на национальном и международном ранках. Качество, по существу, является способом управления организацией, и так же, как финансы и маркетинг, стало существенным элементом современного менеджмента.

Total Quality System (всеобщая система качества) , по Фейгенбауму определяется как "согласованная в пределах всей компании и всего завода оперативная рабочая структура, документированная в эффективных, интегрированных технических и управленческих процедурах, направленная на координацию действий людей, машин и информации в компании и на заводе, наилучшим и наиболее практичным образом обеспечивает удовлетворение потребителя качеством при экономичных затратах на качество".

Затраты на качество в общем виде подразделяются на :

· затраты на контроль качества продукции и услуг, проверки, инспекцию;

· затраты (или внутренние потери) на исправление выявленных несоответствий;

· затраты (или внешние потери) на обслуживание гарантий, претензий потребителей, санкций инспектирующих организаций;

· затраты на профилактику, включая планирование качества, обучение персонала, совершенствование элементов системы качества.

Результатом эффективности системы качества является снижение затрат на качество.

8. Опыт разработки системы качества

А. Смирнов, ,

В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков. Одним из путей решения этой непростой задачи является разработка и внедрение постоянно совершенствующейся системы качества (СК), отвечающей самым высоким международным требованиям.
 Однако СК, соответствующая требованиям МС ИСО серии 9000, не в полной мере удовлетворяет большинство крупнейших западных производителей автомобилей и компонентов для них.
 Так, например, еще в 1996 г. АО "Автоагрегат" (Кинешма) при реализации проекта с участием одного из ведущих мировых производителей автомобильных тормозных систем столкнулось с задачей последовательного доведения СК производства поршней скоб передних дисковых тормозов до соответ-ствия стандарту американских автомобилестроителей QS-9000.
 Наш зарубежный заказчик предъявил весьма высокие требования к качеству продукции: не более 20 дефектных изделий на миллион выпущенных и, что самое главное, последовательно требовал сертификации СК на соответствие сначала МС ИСО серии 9000, затем - стандартам немецких автомобилестроителей VDA и, наконец, - QS-9000.
 Работу мы начали с создания команды специалистов, призванных выработать стратегию и тактику построения СК, обеспечить ее бесперебойное функционирование и совершенствование. Для этого на предприятии была выделена самостоятельная структурная единица - отдел качества, независимый от других функциональных направлений АО и подчиняющийся непосредственно директору по качеству.
 Вторым шагом стало приобретение подлинников стандартов ИСО серии 9000, VDA, QS-9000 и другой нормативной документации по СК, их тщательное изучение сначала специалистами отдела качества, а затем и других подразделений АО. Но здесь возникла проблема: если документы по ИСО были на русском языке, то перевод и редактирование отраслевых стандартов пришлось выполнять самим. Это отняло довольно много времени. Кроме того, ситуация усложнялась использованием в нормативных документах специальной "внутрифирменной" терминологии, принятой в большинстве крупных зарубежных фирм.
 Для того чтобы предприятие могло в буквальном смысле говорить с заказчиком на одном языке, в АО "Автоагрегат" были проведены полугодовые курсы обучения английскому языку большой группы руководителей и специалистов, связанных с реализацией проекта. Следует подчеркнуть, что от правильного и единого понимания работниками предприятия норм стандартов и требований потребителей во многом зависит успех разработки всей СК. Поэтому, чтобы избежать подстройки процессов под частные функции, требования к СК должны восприниматься предприятием через обученных специалистов в области системы качества.
 Поскольку в рамках вышеупомянутого проекта перед нами стояла временная цель по сертификации конкретного производства поршней - работа по созданию СК велась по двум направлениям: то, что было возможно по срокам и средствам, делалось в масштабах всего предприятия, то, что нет, но было необходимо для сертификации, - в масштабах проекта.
 Мы начали с документирования элементов СК, которые "лежат на поверхности", т. е. легки в осознании их влияния на качество и достаточно хорошо отработаны на многих предприятиях, например, таких как процессы управления несоответствующей продукцией. Однако, по мере продвижения вперед, нас все больше привлекал метод перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning - APQP), как возможность обеспечения абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов.
 Основные отличия APQP от традиционных систем подготовки производства, принятых на большинстве российских предприятий, заключаются в командном подходе, постоянной ориентации на требования и ожидания потребителей при проведении всех без исключения работ, а также документирование результатов в соответствии со специальным руководством APQP.
 Применив методологию APQP при реализации нашего проекта, мы ощутили значительные преимущества, выразившиеся в снижении числа ошибок и ускорении хода всей подготовки производства. Кроме того, мы получили на руки документированные доказательства того, что все требования заказчика были нами учтены и выполнены. Чуть подробнее о том, что было сделано.
 Прежде всего, была сформирована межфункциональная команда из специалистов подразделений, задействованных в проекте. Команда проекта отвечает за конечный результат и снижает влияние "ведомственных" интересов цехов и отделов, поэтому ее работа, как правило, всегда эффективнее. Правда, необходимо отметить, что потребовалось определенное время, чтобы убедить в этом руководителей некоторых подразделений.
 При внедрении APQP нам пришлось столкнуться с новыми видами работ, ранее не проводившимися на предприятии, к ним можно отнести: анализ измерительных систем, анализ видов и последствий отказов (FMEA), оценку воспроизводимости технологических процессов, обучение новым методам. Все эти работы можно выполнить эффективно только при активном совместном участии сотрудников нескольких подразделений, т. е. межфункциональной командой.
 На первом совещании команда распределила ответственность за основные виды работ по матрице ответственности. Для выполнения каждой из них был назначен член команды, несущий основную ответственность, и члены команды, помогающие ему в работе. Распределение ответственности проводилось под контролем руководителя команды, который следил за возложением обязанностей на наиболее компетентных в соответствующей области специалистов.
 Укреплению взаимодействия в команде помогли несколько курсов обучения. В процессе обучения команда проекта освоила методы, ставшие классическими при обеспечении качества на западных предприятиях.
 Основной формой работы межфункциональной команды являются периодические совещания, которые проходят в виде активного обсуждения ("мозгового штурма") рассматриваемой проблемы. Один из членов команды представляет вариант решения, остальные обсуждают его, поддерживают или критикуют, предлагают альтернативные решения. Все это происходит под контролем руководителя команды, который направляет дискуссию в конструктивное русло, следит за тем, чтобы все члены команды могли свободно высказаться, контролирует соблюдение повестки дня совещания, ставит на голосование принимаемые командой решения, подводит итоги совещания.
 В соответствии с APQP на периодических совещаниях команды проводился анализ видов и последствий отказов: коллективно обсуждались возможные отказы в технологических процессах, оценивались вероятности их возникновения, обнаружения и устранения. Причем такой анализ проводился после каждого изменения в технологических процессах (на данный момент разработана 14-я версия протокола FMEA). На основе рисков, связанных с отказами, планировались корректирующие действия, в результате которых удалось последовательно снизить уровень внутренних несоответствий. Планы корректирующих действий охватывали не только конкретный продукт, но и изделия, в которых может проявиться зафиксированное несоответствие. Благодаря этому было улучшено качество поршней, поставляемых другим потребителям.
 После завершения очередного плана корректирующих действий, команда оценивала их эффективность, снова проводя FMEA и оформляя результаты протоколом. Таким образом, FMEA заработал как постоянный процесс и о нем теперь можно говорить в настоящем времени.
 В целом для достижения успехов в применении методологии APQP необходимо, чтобы на предприятии сформировалась позитивная установка, трактующая требования APQP - как инструмент, способствующий удовлетворению запросов и ожиданий потребителей, начиная с самых ранних этапов освоения новой продукции. Очень важно избежать ситуации, когда требования к процессу "перспективного планирования качества продукции" выполняются формально, так сказать "для аудитора", это ведет лишь к разочарованию и напрасным затратам времени и средств.
 Иногда некоторые методы применялись только потому, что так требовал стандарт QS-9000, и только потом выяснялась их эффективность. Это научило нас спокойно относиться к изменениям и новшествам, подчас необычным для нас требованиям потребителя. Так, ситуация в рамках проекта усложнялась, например, тем, что заказчик потребовал оформления результатов APQP по собственным формам, поэтому пришлось кроме стандартов и форм для всего предприятия разрабатывать нормативную документацию под конкретного потребителя.
 Диаграммы Гантта, проверочные списки, подкрепленные заключениями специалистов, сделали процесс "перспективного планирования качества продукции" прозрачным, позволили лучше понять процессы производства, создали лучшие возможности для координации деятельности по выполнению требований потребителя. В результате командой были подготовлены новые для предприятия документы, четко описывающие формирование показателей качества продукции: