Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 29 )

16. Менеджмент знаний: подход к внедрению

Менеджмент знаний как самостоятельная сфера управленческой деятельности должен стать одним из главных инструментов, предназначенных для повышения конкурентоспособности предприятия. Автор - менеджер по качеству "Альстом Пауэр Унитурбо" - занимается созданием и внедрением систем менеджмента качества и консалтинговой деятельностью. Он представил собственное видение концепции внедрения менеджмента знаний.

Система менеджмента знаний

 Определения. Менеджмент знаний (knowledge management) 1 стал бурно развиваться в 90-х годах прошлого века. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности.
 Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг.
 В условиях постиндустриального общества, принадлежность к которому декларируют страны Запада, стратегически важно занять нишу на рынке высоких технологий, избавиться от создания материалоемкой и рискованной с экологической точки зрения продукции. Те страны, которые не смогут этого сделать, навсегда останутся аутсайдерами в будущей мировой экономике.
 Все это привело к четкому осознанию того, что ценностями организации являются не только ее активы, выпускаемая продукция и имущество, но и ее опыт, квалификация сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т. е. все то, что входит в понятие "интеллектуальный капитал".
 На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал - основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний.
 Менеджмент знаний (МЗ) - управление интеллектуальным капиталом. Его задачи:

 достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования;

 повышение эффективности принимаемых решений;

 создание предпосылок для появления инноваций;

 использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности;

 обучение и мотивация сотрудников;

 повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга.
 Система менеджмента знаний (СМЗ) - совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей.
 Какую же немедленную отдачу для решения сегодняшних проблем и повышения прибыльности организации хотят получить от СМЗ менеджеры-прагматики?
 Во-первых, для них важно, чтобы выгоды от затрат, вкладываемых в создание и развитие СМЗ, были количественно определены и спрогнозированы, т. е. они требуют создать количественные характеристики эффективности СМЗ.
 Во-вторых, они хотят получить инструмент, позволяющий уменьшить риски при принятии решений. Хотелось бы задавать какой-то системе вопросы и получать грамотные ответы (схема 1).

 Из схемы 1 видно, что система может выдавать пользователю решения, информацию или подсказку, но не все они являются знаниями.
 Можно принять следующие разграничения в понятиях информации, данных и знаний [1]:
 Данные - сырые факты.
 Информация - организованный набор данных.
 Знания - поддающаяся интерпретации (meaningful information), имеющая ясную цель информация.
 Знания - это смысл, доставленный разумом. Без смысла, знания - это информация или данные. Что является информацией, а что - знаниями, зависит от пользователя.
 Конечно, идеал прагматика - это получение знаний, дающих однозначный ответ на вопрос, как решить проблему, а не набор данных и информации, которые он сам должен обрабатывать и превращать в знания. К сожалению, такой идеал недостижим, так как система может давать только вероятностные подсказки.
 На самом деле МЗ в большей степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка и конкурентной борьбы.
 СМЗ предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации, что, по Маслоу, является вершиной мотивации.
 Структура менеджмента знаний
 Первая декомпозиция - СМЗ порождает решения, подсказки, информацию к размышлениям, т. е. знания сотрудников, которые в конечном счете возвращаются в систему, дополняя и обогащая ее.
 Рассматривая структуру МЗ, мы коснемся только вопросов, связанных со структурированием информации, данных и знаний, откладывая вопросы администрирования системы.
 Весь набор данных, информации и знаний может быть разбит на внешнюю, внутреннюю и корпоративную информацию (схема 2).

 Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть:

 информация из Интернета;

 печатные издания, библиотечная информация;

 отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;

 отчеты о переговорах с заказчиками;

 результаты внешних аудитов;

 внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации и практика их применения;

 собеседование с нанимаемыми сотрудниками;

 результаты бенчмаркинга;

 патентная информация;

 оценки поставщиков;

 оценки заказчиков;

 маркетинговая информация;

 документация заказчиков.
 Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие ценность для последующего использования. Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т. д.
 Если организация входит в корпорацию, то обычно существует общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация распространяется по закрытой корпоративной системе Интранет и может включать:

 корпоративные инструкции и директивы;

 отчеты и переписку с вышестоящими организациями;

 информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах корпоративной деятельности;

 опыт организаций, рекомендованный для распространения;

 информацию о заказчиках и партнерах;

 информацию о публикациях;

 информацию о дискуссиях и семинарах и т. д.
 Вторая декомпозиция представляет собой структурирование информации, данных и знаний по ключевым процессам организации (схема 3).

 При этом под бизнес-процессом понимается процесс, непосредственно связанный с изготовлением продукта или оказанием услуги, обычно состоящий из ряда последовательных подпроцессов, где выход из одного из них является входом для последующего. Например:
 Маркетинг R Проектирование R Подготовка производства R Производство R Сбыт.
 Под процессами управления понимаются процессы линейного административного управления (схема 4) или функционального управления, приложенные к объекту регулирования.
 В качестве поддерживающих процессов (см. схему 3) должны рассматриваться процессы закупки, обеспечения людскими ресурсами, финансирования.

 Улучшающими процессами могут быть, например, самооценка предприятия, бенчмаркинг, анализ эффективности системы качества, планирование развития и др.
 Третья декомпозиция - всю внутреннюю информацию, данные и знания можно разделить на документированную, т. е. полученную из официальных документов, и скрытую (tacit), которая находится в голове сотрудника организации или в его личных архивах (схема 5).

 Четвертая декомпозиция - документированная информация, т. е. технологическая документация, документация контроллинга, правила (например, проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях (схема 6).

 Пятая декомпозиция. Например, в блок "Правила" для литейного производства могут быть включены специальные правила для отдельных этапов процесса литья с рекомендованными типовыми или проверенными экспериментально характеристиками (схема 7).

Формирование знаний

 Цели. Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут.
 Нельзя осуществлять МЗ только потому, что это просто хорошо. Создание СМЗ должно вытекать из общих целей организации и быть связано с целями второго уровня в различных сферах деятельности. Оно должно повышать способность организации генерировать и развивать оригинальные и полезные идеи и решения [2].
 Пример возможного структурирования целей для дальнейшего использования в МЗ приведен на схеме 8.