Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 24 )

Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий реинжиниринга при внедрении ИС, оказываются в своем большинстве непроизводительным расходом средств.

Тем не менее вопрос об эффективности внедрения остается на повестке дня, так как любые крупные затраты требуют обоснования.

Что делать? Оценка результативности внедрения проводится по "средним отраслевым результатам", именно такие результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях.

Типичными "средними" результатами внедрения можно считать такие достижения:

15-25% увеличение производительности 10-20 % уменьшение складских запасов 20-50% сокращение сроков выполнения заказов

Более детальная и количественная оценка возможна при точном целеуказании внедрения. То есть внедрение производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а из локальных задач, связанных с заменой тех или иных участков учета или управления.

Типичным примером можно считать скажем такую задачу: крупная компания, например "А-кола", имеет в стране сеть филиалов и представительств, которая занимается оптовой продажей продукции, решает построить завод в России. При этом в филиалах используется программный продукт типично торгового назначения, поддерживающий функциональность финансы - простой склад - продажи. Больше собственно, ничего и не нужно, так как номенклатура продукции - всего 9-15 наименований.. Но заводу требуется программный продукт для расчета потребности в материалах и компонентах, то есть MRP - продукт. Имеет ли смысл приобретать, скажем BAAN или SAP R/3 и на их основе полностью заменять программное обеспечение во всех офисах? Маловероятно. Гораздо удобнее поставить специализированный, обычно существенно более простой и дешевый софт исключительно для расчета потребности в материалах. Оценить последствия такого внедрения гораздо легче, да и проект внедрения существенно более управляем и реалистичен.

Еще один пример: компания имеет ряд заводов, на одних из которых производится металлопрокат и электропровода, такие производства, как правило очень крупные и относятся к типу непрерывных производств. Наряду с этим производятся установочные изделия для электропроводки (выключатели, розетки), это типичные дискретные серийные производства, к тому же фабрики, на которых они собираются - невелики. Третья группа производственных мощностей комплектует на заказ трансформаторные подстанции, состоящие из тысяч компонент, часть из которых является серийными, часть производится только под конкретный заказ, а часть вообще закупается у других фирм, возможно разных для разных заказов. А если еще есть и производство компонент ракетных комплексов? Кроме этого имеется дистрибьюторская сеть и сеть сервисно-обслуживающих центров. К тому же все это расположено в нескольких десятках стран мира, каждая из которых имеет свои особенности бухгалтерского учета, расчета зарплаты и управления персоналом. Возможно ли подобрать единый продукт, удовлетворяющий в равной степени потребностям всех этих компонент единого бизнеса? Если вы не работаете в отделе маркетинга какого-нибудь поставщика софта, то однозначно ответите - нет!

"Локальность внедрения" - очень распространенная ситуация на Западе. Его материальным выражением является наличие одних и тех же компаний, как правило очень крупных, с большим числом филиалов и подразделений, в референс-листах многих производителей программных продуктов. Очень популярными участниками таких списков является, например, Siemens AG, АВВ, Кока-Кола и многие другие "multi-national". К этому надо добавить, что во многих таких компаниях "фирменная" политика фиксируется на уровне корпоративных стандартов учета и управления, а не на уровне названий корпоративных систем. В ряде случаев возможны рекомендации на уровне "предпочтительного набора систем", но без навязывания конкретного выбора. Поэтому нередко для автоматизации финансового управления используется один программный продукт, а расчет потребности (MRP II - задача) ведется с помощью другого. В другом филиале набор продуктов может быть другим, при тех же решаемых задачах, что оправдано, так как особенности производственного, финансового управления или логистики. как показано выше, могут быть совершенно другими. Это резко контрастирует с существующими у нас попытками автоматизировать сложные финансово-производственные структуры или даже чисто производственные холдинги с помощью одного продукта. Скорее всего проект будет неэффективен, даже если это очень совершенный продукт, но на такие средств хватает мало у кого. Впрочем, абсолютно универсальных продуктов в действительности не существует, особенно для производственного управления.

К сожалению в России подход, основанный на "спектре" продуктов, сталкивается с дополнительными трудностями, так как предполагает наличие (или возможность установки) на различных участках систем сравнимого класса, хотя, возможно, и от разных производителей, а также большой выбор систем "одного класса" на рынке. Где же их взять?

Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из "хозяев" рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример "Riverwood international", американской компании, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия, ей удалось расширить свой сбыт с одного до 20 % американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью СУР.

Как же оценить целесообразность внедрения в такой неочевидной ситуации?

Ведущей точкой зрения является, с позволения сказать, "котловой" подход, основанный на признанной оценке "типичных" результатов. А именно, для компаний с годовым оборотом в диапазоне где-то от 10 до 300 миллионов долларов допустимый уровень затрат на создание ИС, включая автоматизированную систему управления - ~ 1% от годового оборота. Для компаний с большим оборотом - до 3%. Для России следует учесть, что эта оценка сделана для относительно медленно развивающихся компаний с низким средним уровнем рентабельности (по отечественным меркам) - около 10 %. При высокой динамике развития компании требования к ИС существенно возрастают, следовательно возрастают и необходимые расходы. Именно с этим связана "проблема масштаба", крайне существенная на отечественном рынке - относительно небольшие компании предъявляют весьма существенные требования к продуктам автоматизации даже финансового управления, для решения которых требуются затраты, явно несоответствующие доходам компании. И тем не менее они склонны идти на покупку. В свою очередь компании, типа крупных холдингов, имеющие (или имевшие) средства на приобретение системы, склонны к затяжным "маневрам" по выбору, не осознавая, что для них проблема состоит не столько в выборе системы, сколько в наличии системы управления В то же время, компании, для которых наличие дорогостоящей системы класса MRP II - вопрос выживания, сами находятся на грани финансового выживания. Этот негативный фон весьма существенно влияет на состояние рынка ПП.

Естественно, такая оценка предполагает, что внедрение пройдет успешно и система будет выполнять стоящие перед ней задачи. К сожалению так бывает не всегда. Причем ссылки на отечественную специфику совершенно безосновательны, зарубежная практика дает практически те же показатели внедряемости, даже по отдельным продуктам или классам продуктов. И это неудивительно, так как успех внедрения в существенно степени зависит от внутренних свойств компании, в которой оно производится. Немаловажное значение имеет и правильных выбор, ответственность за который также в конечном счете лежит на покупателе. В последующих публикациях мы расскажем как не ошибиться при выборе программного обеспечения для целей автоматизации управления предприятием и как организовать проект внедрения так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно потраченные деньги.

13. Технологии качества

По данным исследователей, около 80% всех дефектов, которые выявляются в процессе производства и использования изделий, обусловлены недостаточным качеством процессов разработки концепции изделия, конструирования и подготовки его производства. Около 60% всех сбоев, которые возникают во время гарантийного срока изделия, имеют свою причину в ошибочной, поспешной и несовершенной разработке. По данным исследовательского отдела фирмы Дженерал Моторс, США, при разработке и производстве изделия действует правило десятикратных затрат - если на одной из стадий круга качества изделия допущена ошибка, которая выявлена на следующей стадии, то для ее исправления потребуется затратить в 10 раз больше средств, чем если бы она была обнаружена во-время. Если она была обнаружена через одну стадию - то уже в 100 раз больше, через две стадии - в 1000 раз и т. д. Концепция всеобщего менеджмента качества требует изменения подхода к разработке новой продукции, поскольку ставится вопрос не просто поддержания определенного, пусть и достаточно высокого, уровня каче-ства, а удовлетворенность потребителя.

Серьезная работа по повышению деловой культуры, которая необходима для общего подъема качества во всех звеньях, во многом касается технологий разработки и подготовки производства продукции. Для того, чтобы снизить затраты, учесть в большей степени пожелания потребителей и сократить сроки разработки и выхода на рынок продукции, применяют специальные технологии разработки и анализа разработанных изделий и процессов:

технологию развертывания функций качества (QFD - Quality Function Deployment), которая представляет из себя технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства;

функционально - стоимостный анализ (ФСА) - технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций; ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости;