Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 23 )

И, наконец, последняя и нередко самая весомая компонента - стоимость внедрения. Наиболее просто вычисляемым и удобным для покупателя является вариант "внедрения под ключ", но чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых определяется по мере необходимости или предварительно, исходя из некоторого типового плана внедрения. Из практики работы на российском рынке можно оценить стоимость внедрения любого ПО СУР не менее чем стоимость всех перечисленных выше компонент ПО (стоимость которого принята за 1), то есть 1:1. Окончательная стоимость обычно бывает больше и достигает уровня 1:3-5. Если вам обещают внедрение менее чем за половину стоимости ПО, то лично у меня это вызвало бы подозрения - либо стоимость ПО сильно завышена, либо ваши собеседники что-то не договаривают о внедрении. Ряд поставщиков под единым термином "поддержка внедрения", включаемым в стоимость контракта, понимают формально рассчитанную стоимость работы своих консультантов исходя из их минимальных трудозатрат на год внедрения. Услуги по внедрению в этом случае будут также предоставляться на почасовой основе.

При более детальном исследовании оказывается, что стоимость внедрения тоже представляет собой триаду: обучение проектной группы, инсталляция ПО, интеграция компонент системы и доведение продуктов до действующей модели. В более сложном случае последний этап, который было бы правильно назвать собственно внедрение, как это ни странно, также представляет собой триаду: подготовка исходных данных, построение модели предприятия с помощью ПО СУР, устранение возникших расхождений модели и реального предприятия. И наконец, обычно для полного внедрения данный процесс часто приходится повторить именно три раза. Из перечисленных выше элементов внедрения процесс инсталляции и интеграции компонент обычно, к счастью, в российской практике включается в стоимость ПО или делается бесплатно, хотя это и не всегда обязательно так.

Наиболее часто попытка сократить стоимость внедрения предпринимается за счет обучения проектной группы. К сожалению, эта заманчивая экономия обычно приводит к серьезным проблемам на последующих этапах. Кстати именно необходимость длительного и дорогостоящего обучения - наиболее часто умалчиваемый поставщиками элемент проекта внедрения ПО, за счет чего и достигаются внешне привлекательные уровни стоимости внедрения. Российская и международная практика однозначно свидетельствует: обучение проектной группы - обязательный этап внедрения, и он не может быть сокращен или устранен без серьезных последствий для конечных результатов. Особенно это верно для нашей страны, где количество специалистов по бизнес-консалтингу и по системам управления ресурсами весьма незначительно.

Таким образом теперь мы знаем как определить стоимость покупки. Как же определить эффективность внедрения системы?

Прежде всего отметим как раз тот факт, что внедрение СУР приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать эффективность внедрения системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно. Приведем несколько примеров.

Первый пример - внедрение штрих-кодирования. Обычно при этом говорится о повышении скорости отпуска товаров и обслуживании покупателей, при этом оценка эффективности в 20-50 % ускорения - типовая цифра связанная с чистым ускорением считывания данных о товаре, ориентированная на то, что и без штрих-кодов общий процесс продаж был хорошо отлажен. Если же процесс налажен не был, то естественное его упорядочение может дать еще более существенный эффект.

Но вот компания "Розовый гусь" приобрела оборудование стоимостью 15000$, а эффекта от увеличения скорости отпуска вроде бы не получила. В чем причина? Все очень просто - скорость отпуска и не была критичным параметром (отпуск элитной сантехники, в данном случае), и естественно, никакого ускорения и не могло быть получено, так как основное время уходило на поиск товара и его перетаривание при погрузке. Означает ли это, что внедрение штрих-кодирования было неэффективно? Конечно нет! Просто неверно был выбран критерий оценки эффективности. В данном случае необходимо было оценивать результат от снижения ошибок при отпуске товара, особенно оптовом. Средняя квартальная стоимость ошибок оценивалась в 2500$, то есть 10000$ в год. После внедрения штрих - кодирования эта цифра упала до 1000 - 2000$ в год. Легко видеть, что понесенные затраты на внедрение могут окупиться в течение менее чем двух лет, не считая положительных результатов от других аспектов внедрения, таких как например, расширение ассортимента товаров и сопутствующее этому увеличение оборота и доходов.

Второй пример - часто дискутируемый вопрос о сокращениях в штате бухгалтерии при внедрении систем. Если эти сокращения произошли, то эффективность рассчитывается просто (годовой бюджет заработной платы)х(срок амортизации продукта - 3-5 лет минимум). Но вот компании "Черный металл" и "Пищевой продукт" вместо сокращения бухгалтерии получили увеличение штата на 5 и 10 человек соответственно.

Означает ли это, что они вместо повышения эффективности получили дополнительные затраты?

Оказывается, необязательно (оба пример основаны на реальных фактах, хотя названия и некоторые параметры компаний изменены).

Компания "Черный металл" увеличила штат за счет аналитического отдела бухгалтерии. Основными задачами аналитического отдела является анализ затрат и разработка путей их минимизации за счет появившейся возможности детального анализа издержек. Даже весьма пессимистичный прогноз, точнее оценка, полученная в конце первого года работы, - 1-2% снижения затрат на производство, учитывая размер оборотов компании, оправдывает как увеличение штата, так и само приобретение системы.

Совершенно другая ситуация сложилась в компании "Пищевой продукт". Купившись на обещания сделать все "как у больших", но намного дешевле, компания приобрела слабоинтегрированный продукт. В результате пришлось набрать штат операторов по вводу данных. Увеличение количества участков учета потребовало и увеличения штата бухгалтерии. Никаких новых данных система предоставить не могла, так как использовала стандартную отечественную учетную систему, не рассчитанную на управленческую деятельность, особенно в тот момент (более двух лет назад). Ввиду этого увеличение штата можно считать чистыми потерями от внедрения системы в бухгалтерии (и в первом, и в данном случае не рассматривается результат от внедрения системы в других отделах и подразделениях).

Таким образом, из приведенных примеров видно, что оценка тех или иных результатов при внедрении системы принципиально зависит от общих положительных или отрицательных изменений в структуре и системе управления компанией, сопутствующих внедрению системы. Например в первом случае такие изменения произошли в организации продаж, во втором - в системе анализа результатов деятельности, в третьем - в систем обработки бухгалтерских данных.

Естественно возможны и прямые результаты, которые легко поддаются оценке и анализу.

Например, до внедрения системы время, затрачиваемое на отпуск продукции, составляло 30 минут. Для обслуживания максимального количества покупателей необходимо было 20 менеджеров. При этом увеличивать штат было практически невозможно, а, следовательно, невозможно увеличить клиентуру. После внедрения на обслуживание одного покупателя стало уходить не более 10 минут. Таким образом, для обслуживания обычного количества покупателей было бы достаточно 20/(30/10)~7 менеджеров. Взяв запас на критические дни, пиковые нагрузки во время предпраздничных распродаж и возможное увеличение клиентуры, можно оставить 10 человек. В этом случае эффект от внедрения системы управления продажами составит (годовой уровень зарплаты 10 менеджеров)х(срок амортизации системы). Естественно, дополнительный эффект может быть получен за счет увеличения клиентуры.

Та же самая ситуация на производственном предприятии может затрагивать саму возможность реализации той или иной производственной схемы. Например, схема "производства на заказ". Ручной метод такой схемы содержит следующие операции: прием заказа менеджером, обработка заказа в конструкторском или технологическом отделе, составление сметы заказа в плановом отделе, после чего появляется его стоимость, производственный отдел определяет возможные сроки выполнения заказа. Для сложного производства длительность этого процесса может составлять неделю или даже существенно больше. Если при этом возникают проблемы, например заказ не удается вставить в производственные графики в согласованные с клиентом сроки, или стоимость его оказывается слишком высокой, то начинается итерационный процесс устранения противоречий. Например, согласовываются новые сроки выполнения заказа, но при этом предоставляются дополнительные скидки. Таким образом весь процесс придется повторить вновь, возможно неоднократно. Общая длительность такого процесса согласования в результате может быть более месяца. При том, что сам производственный процесс может быть требовать всего нескольких дней, а то и часов. Система управления производственными ресурсами, поддерживающая процесс производства на заказ, может сократить процесс согласования до нескольких часов, за счет того, что расчет цен и производственных графиков будет занимать минуты или десятки минут.

Чтобы оценить результаты изменений, подобных описанным выше, необходимо провести полноценный консалтинговый проект по анализу существующей деятельности и прогнозу возможных изменений. Такой проект обычно включает в себя оценку ситуации "как есть", оценку возможных изменений при внедрении системы - "как будет", моделирование результирующей ситуации "как будет" и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой.

Такой проект весьма длителен и дорогостоящ, а главное, крайне субъективен. По параметрам длительности и стоимости он сравним, если не превышает, сам проект внедрения. Типичными параметрами длительности такого проекта являются 6-9-12 месяцев по данным западной прессы, а в Российской практике еще больше, к тому же оценка результатов внедрения вещь весьма зыбкая. Опять же требуются очень высококвалифицированные специалисты по ИС и управлению бизнес-процессами для оценки возможных последствий внедрения, так что провести подобный проект "своими силами" практически невозможно. Как к тому же хорошо известно, далеко не всегда проект внедрения приводит к положительному результату, и уж точно трудно однозначно предсказать и оценить результаты внедрения до его полного завершения.