Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 52 )

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

ОТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ К ЕЕ ВНЕДРЕНИЮ

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне - и долгосрочных целей развития, в создании своего рода <мостика> между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards.

Резюмируя итоги, следует отметить следующее.

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне - и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

Полный текст статьи - в журнале <Управление компанией>, № 3, сентябрь 2001 года.

30. Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000

Михаил СВИТКИН

Известно, что стандарты ИСО серии 9000 на системы менеджмента качества (СМК) отвечают на вопрос, что необходимо сделать для создания в организации основы для постоянного улучшения деятельности и деловогосовершенства. Практика же внедрения этих стандартов должна дать ответ на вопрос, как этого добиться. В многочисленных публикациях, посвященных применению стандартов в России, наибольшее внимание уделяетсяметодологическим аспектам этой проблемы и в меньшей степени ее практической стороне. Между тем именно практические аспекты внедрения стандартов ИСО новой версии заслуживают особого внимания.

 Накопленный специалистами "Конфлакса" опыт работы с организациями позволяет обобщить некоторые особенности внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000. Как показал анализ практики, к числу ключевых вопросов, связанных с созданием СМК, соответствующей положениям этих стандартов, относятся:

 выбор правильной стратегии внедрения стандартов;

 организация работ по созданию СМК на основе стандартов;

 реализация принципов СМК;

 документирование СМК;

 организация внутреннего аудита;

 продолжительность создания СМК.
 Рассмотрим отмеченные особенности детальнее.
 Выбор правильной стратегии внедрения стандартов. Придерживаясь общепринятого представления о стратегии как о модели действий для достижения долговременных целей, очевидно: первое, что должно сделать высшее руководство организации после принятия решения о создании СМК в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов ИСО, это обозначить и довести до сведения всего персонала определяющую цель этой работы. Не секрет, что для многих отечественных руководителей такой целью становится получение сертификата, подтверждающего соответствие СМК их организации требованиям МС ИСО 9001. Вряд ли есть необходимость повторять многократно приводимое обоснование того, что подобная цель ни в коей мере не может рассматриваться как определяющая. Отметим, однако, что в постановке такой цели (среди прочих) нет ничего неприемлемого, поскольку стандарты ИСО серии 9000 были задуманы и приняты мировым сообществом, прежде всего, как универсальные критерии, посредством которых может быть оценена способность поставщиков стабильно выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребителей. А наиболее объективной оценкой соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001 в этом случае выступает именно сертификат, который служит важным регулятором рыночных отношений. Но ориентированность организации на получение сертификата на СМК без постановки более значимых целей делает стратегию внедрения стандартов ИСО поверхностной (стратегией крайне ограниченного результата). Чаще всего столь неглубокая стратегия порождает формальный характер внедрения стандартов ИСО и, как следствие, разочарование в его целесообразности. Жертвами именно такой стратегии стало большинство из тех 80% опрошенных российских организаций, которые, по данным [1], не получили ожидаемого эффекта от внедрения стандартов ИСО версии 1994 г.
 Единой для всех стратегии внедрения стандартов ИСО не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, и выбор стратегии зависит от многих факторов, важнейшими из которых в данном случае следует считать позиции организации на рынке, состояние внешней среды и специфику сложившихся в организации менеджмента и реального бизнеса. И все же предпочтительной представляется стратегия, при которой создание СМК, соответствующей положениям МС ИСО серии 9000:2000, встраивается в процесс улучшения деятельности организации на долгосрочной основе. При этом цели организации в области качества во многом являются лишь составляющими более общих ее целей, которые не могут быть достигнуты без обеспечения необходимого уровня качества. Поэтому в практических условиях иногда крайне сложно выделить цели в области качества, что называется "в чистом виде". Сегодня в менеджменте организации нет четких границ между системой менеджмента качества и другими системами менеджмента, например, экологического, финансов, охраны труда, проектов и др.
 Долгосрочные цели, достижение которых связывается с созданием СМК, должны быть увязаны с бизнес-планами организации. Примерами таких целей могут быть:

 повышение конкурентоспособности продукции;

 снижение управленческих затрат;

 обеспечение положительной динамики прибыли;

 повышение капитализации организации (по данным [2], СМК, выстроенная в соответствии с требованиями МС ИСО 9001, может реально увеличить рыночную стоимость организации на 5-10%);

 повышение стабильности поставок продукции и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей;

 повышение доверия к торговой марке организации (от бренда отдельных товаров и услуг к бренду организации в целом).

Декомпозиция долгосрочной цели организации в области качества

 Долгосрочные цели организации в области качества могут быть представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. В последнем случае связь между целями может быть установлена путем декомпозиции (детализации) главной долгосрочной цели в области качества на цели более низких уровней (условный пример такой декомпозиции приведен на схеме 1). Для каждой сформулированной цели разрабатывается соответствующая программа, в которой устанавливаются: мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения цели; должностное лицо, ответственное за реализацию программы; сроки ее выполнения и ожидаемый результат. Данный подход использовался при установлении целей и разработке соответствующих целевых программ на период 2000-2003 гг. (к сожалению, постановка целей на более длительный период времени сегодня затруднена из-за сложности экономической ситуации в стране и быстро меняющихся условий внешней среды) на большинстве организаций, с которыми сотрудничает "Конфлакс".
 Постановка конкретных целей в области качества, определение ожидаемых результатов и последующая оценка степени их достижения должны позволить организации ответить на два сакраментальных вопроса: зачем нам нужно внедрение стандартов ИСО серии 9000 и что оно в конечном счете нам даст?
 Постановка конкретных целей при внедрении стандартов ИСО серии 9000 важна и с психологической точки зрения. Известно, что организационные изменения, к числу которых относится внедрение стандартов ИСО, ожидаемые результаты приносят не всегда быстро. В этом случае нередко полученный эффект пытаются отнести на счет ранее осуществленных мероприятий. Наличие же четко сформулированных целей позволяет уловить связь между внесенными изменениями и полученными результатами.
 Стратегия создания СМК, наряду с постановкой целей, включает в себя и выбор варианта последовательной реализации базовых стандартов ИСО серии 9000 новой версии. Специалисты "Конфлакса" уже высказали свою позицию по данной проблеме [3, 4]. Здесь лишь отметим, что вариант, предложенный нами и предусматривающий одновременное внедрение стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004, является наилучшим и по мнению специалистов, участвовавших в работе ИСО/ТК 176 [5]. Практика подтверждает целесообразность именно такого варианта. Добавим, что реализация положений согласованной пары стандартов вызывает необходимость активного использования и других стандартов, составляющих семейство ИСО 9000 (ИСО 10006 - на менеджмент проекта, ИСО 10007 - на менеджмент конфигурации, ИСО 10012 - на системы измерения, ИСО/ТО 10013 - на документы в области качества, ИСО/ТО 10014 - на менеджмент экономики качества, ИСО 10015 - на обучение, ИСО 19011 - на аудит).
 Разработка стратегии внедрения стандартов ИСО должна проходить при непосредственном участии руководителя организации. К сожалению, далеко не все руководители осознают, что данная работа - воистину "царское дело". Успех или неуспех внедрения стандартов должен рассматриваться, прежде всего, как личный успех или неуспех руководителя организации. И еще: эффективность разработки стратегии во многом зависит от наличия в организации таких непременных атрибутов современной корпоративной культуры, как миссия и видение организации, ее базисные ценности.
 Организация работ по созданию СМК. Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.
 Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, т. е. уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятый для достижения определенной цели. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно ориентированного характера позволяет обеспечить надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов. Начальный этап выполнения такого проекта, как правило, организационный.
 Организация работ по созданию СМК, соответствующей требованиям и рекомендациям стандартов ИСО серии 9000:2000, включает: