Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 53 )

 назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;

 обеспечение участников работ стандартами и другими документами;

 привлечение внешних консультантов;

 диагностирование действующей СМК;

 проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;

 выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.
 При назначении лиц, ответственных за организацию и проведение работ по созданию СМК, следует исходить из того, что такими лицами должны быть сотрудники с управленческим уклоном, лучше - обладающие квалификацией менеджеров по качеству (в настоящее время подготовка менеджеров по качеству ведется в нескольких российских вузах по специальности 34.01.00). Между тем эту работу зачастую поручают специалистам узкого профиля (стандартизаторам, технологам, конструкторам и даже работникам отдела технического контроля), что, естественно, снижает качество проработки управленческих проблем.
 Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. (Следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Наиболее серьезные смысловые расхождения рассмотрены в интересной для практиков статье [6].) Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра "Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение" [5].
 Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками. Российский рынок консультационных услуг в области менеджмента качества непрерывно расширяется. В этих условиях правильный выбор консультантов как партнеров по разработке СМК должен основываться на тщательных маркетинговых исследованиях. Определенную методическую помощь организации в выборе внешних консультантов могут оказать разработанные ИСО/ТК 176 соответствующие рекомендации (ИСО/ТУ 21095), содержащие критерии личных качеств, компетентности и этики поведения консультантов, а также порядок их работы в организации. Полагаем, намеченная в ближайшее время публикация этого документа ИСО будет способствовать повышению качества услуг консультантов по СМК в России.
 Диагностирование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. Диагностирование, выполняемое чаще всего специалистами организации совместно с внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе диагностирования плана внедрения стандартов ИСО. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы.
 Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает в свою орбиту практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000. При этом персоналу следует дать правильную трактовку терминов, определения которых претерпели существенные изменения ("качество", "система качества", "процесс", "аудит" и др.), и вновь введенных терминов ("менеджмент качества", "верификация", "валидация", "результативность", "эффективность" и др.).
 Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО (в организациях, работающих в партнерстве с "Конфлаксом", одна из форм такого разъяснения - регулярный выпуск информационного бюллетеня под названием "Это должен знать каждый работник организации"). Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения.
 Говоря о социально-психологических барьерах, остановимся на критике стандартов ИСО серии 9000, появляющейся на страницах различных изданий, в частности в [7]. По нашему мнению, любая аргументированная критика стандартов - совершенно нормальное явление, и их высокий международный авторитет не может и не должен быть препятствием к этому. Более того, такая критика полезна и ни в коем случае не должна скрываться от руководителей и специалистов организаций. Но отношение к ней должно быть взвешенным. Исходить надо из понимания того, что любая конструктивная критика дискуссионна и может служить ценным материалом для будущего совершенствования стандартов. Для практиков же такая критика не должна стать причиной отказа от внедрения стандартов, одобренных мировым сообществом. Зато она может послужить поводом для более внимательного осмысления концепции стандартов и их отдельных положений во избежание формального подхода при их внедрении.
 Реализация принципов менеджмента качества. Восемь принципов менеджмента качества, установленных стандартами ИСО серии 9000:2000, составляют, образно говоря, корневую основу их концепции. Стандарты сложились в ходе длительной международной практики менеджмента качества и отражают современное представление об его эффективности. Значение этих принципов трудно переоценить. Они формируют организационную базу менеджмента качества и единство понимания правил его построения (здесь уместно вспомнить известное изречение Конфуция: "При разных принципах не найти общего языка").
 Существенно, что принципы менеджмента качества не только провозглашены в основополагающем стандарте ИСО 9000, но и отражены во многих пунктах стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004, выборка которых, сделанная специалистами "Конфлакса", приведена в таблице.
 Как показывает опыт, для реализации на практике наиболее труден принцип, устанавливающий процессный подход к менеджменту качества. Это связано с необходимостью радикальной перестройки не только менеджмента качества в отечественных организациях, но и всего их менеджмента. В отличие от зарубежных организаций, где менеджмент имеет более чем 100-летнюю историю развития в условиях рыночной экономики и для которых переход от функционального к процессному подходу стал закономерным результатом этого развития, менеджмент российских организаций находится лишь в начальной фазе освоения рыночных отношений и по-прежнему использует функциональный подход. Между тем процессный подход перед функциональным обладает рядом неоспоримых преимуществ. Наиболее существенны из них следующие:

 непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;

 сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением менеджмента и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставок продукции (услуг);

 большая нацеленность деятельности организации на интересы потребителей (главе американской компании General Electric Дж. Уэлшу принадлежит высказывание: "Иерархия - это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю" [ 8]);

 расширение возможности реинжиниринга бизнеса организации.
 Стандарты ИСО серии 9000:2000 рекомендуют рассматривать процессы в СМК с позиций добавленной ценности, что подводит к пониманию их как бизнес-процессов. Произведенная таким образом увязка менеджмента качества с бизнесом позволяет организации сегодня считать в большей мере, чем в прошлом, стандарты ИСО фактором стратегии успешного бизнеса.
 В настоящее время предложено множество различных методологий, в том числе и основанных на компьютерных информационных технологиях, для управления организацией на основе процессного подхода. Специалисты "Конфлакса" предложили свою методологию реализации процессного подхода при внедрении стандартов ИСО, базирующуюся на концепции бизнес-процессов [9]. На схеме 2 показан порядок поэтапной реализации процессного подхода, использованный в ряде организаций - партнеров "Конфлакса" - при разработке СМК в соответствии с МС ИСО серии 9000:2000.