Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 4 )

Благодаря локальности проекта облегчается задача планирования работ и организации контроля их прохождения. Не пугайтесь слова контроль в данном контексте. Это вовсе не рецидив  прошлого. Речь идёт о самоконтроле, как о внутренней функции каждого члена команды.

Проектный стиль жизни разрушает глубоко эшелонированную структуру управления предприятием, обеспечивая прямое подчинение каждого руководителя проекта непосредственно высшему руководству организации. Это, в свою очередь, приводит к преобразованию инфраструктуры нашей организации. Новая инфраструктура превращается в среду, в которой происходит обслуживание проектов. Такая организация обладает гораздо более эффективным управлением, чем традиционная. Это обеспечивает высокую устойчивость на рынке даже для организации с большим числом сотрудников. Такие организации, как известно, при традиционном управлении оказываются неповоротливыми монстрами, как правило, быстро уходящими в небытиё.

Реинжиниринг заслуживает отдельного рассмотрения. Ограничимся здесь только замечанием, что речь идёт о периодически возникающих коллизиях, заставляющих организации проводить тяжёлую глобальную перестройку (она то и называется реинжинирингом). Ясно, что такая перестройка требует значительных дополнительных ресурсов, которых не всегда хватает в фонде развития.

Все мы звенья в цепи, а может и узлы в сети. Проект представляет собой временную структуру, предназначенную для максимально возможной синхронизации всех процессов в нашей организации, требуемых для удовлетворения данного потребителя. Если потребитель откажется от наших услуг, проект будет закрыт. У него исчезнет источник существования. Ясно, что мы заинтересованы в том, чтобы проект жил как можно дольше. 

Отношения производитель-потребитель - это один из ключевых моментов построения системы качества. Отношения, которые считаются правильными в рамках новой парадигмы, построены на принципе "комейкершип" (вместе сделаем, вместе выиграем). Дело в том, что экономически выгодные отношения в этой цепочке - это отношения долговременные, а значит и взаимно выгодные. Для поставщика, который считает себя монополистом, существует искушение диктовать цены своим потребителям. Такая тактика губительна. Губительна, прежде всего, именно для поставщика. Потребитель рано или поздно найдёт замену и уйдёт, а мнимый монополист потеряет клиента и его рынок сузится. А там не долго и вообще потерять всё. На рынке потребителей, как он сложился теперь в мире, диктат поставщика не проходит. Более того, он не нужен. Но и со стороны потребителя тоже не всё просто при построении долгосрочных отношений. Да, потребитель диктует цены. Но если цены будут ниже себестоимости, то поставщик долго не протянет, и мы потеряем источник так нужного нам материала. В наших общих интересах сделать так, чтобы реальная себестоимость у поставщика стала как можно быстрее ниже продажной цены. Дело в том, что существенно снижать закупочную цену мы практически не можем, поскольку это увеличивает риск нашего собственного ухода с нашего рынка. Вот почему очень важно, чтобы у поставщика эффективно работала система качества, гармонизованная с нашей системой. Такое требование мы ему и предъявляем как необходимое условие заключения контракта.

Всё, что верно по отношению к нашим поставщикам, верно и по отношению к нашим потребителям. Мы всё - звенья в цепи производитель-потребитель. А поскольку таких цепей, проходящих через нас, может быть несколько, то уместно говорить не о цепи, а о сети. И вот теперь мы подошли к очередной кульминации нашего рассказа. Дело в том, что нет никакого смысла говорить только о "внешних" потребителях, то есть, о тех, кто покупает нашу конечную продукцию. Внутри нашего предприятия, и, даже, внутри нашей команды, легко можно отыскать всё те же цепочки производителей и потребителей. Внутренние потребители ни чем не хуже потребителей внешних. Значит тщательно строить отношения надо не только во вне, но и внутри. Более того, это одно из условий непрерывного снижения себестоимости.

Откуда берутся знания? Для совершения всех подвигов, требуемых для непрерывного давления на себестоимость, нужны систематические достоверные данные о текущем положении вещей. Эти данные надо где-то добывать. Конечно, для этого разработаны многообразные статистические методы, но с их эффективным использованием связана некая проблема. Эта проблема настолько важна, что пришлось для её учёта корректировать новую парадигму. Коротко говоря, это проблема вранья. Или, если угодно, проблема лжи как инструмента управления. Мы уже описывали выше стандартную ситуацию, в которой ложь выступает в качестве естественного инструмента отношений между работником и работодателем. Но эта ложь порождается не природой человека, а обстоятельствами, в которые он поставлен. Если эти обстоятельства не изменить, то никакие статистические манипуляции не спасут положения. В условиях жесткого рынка это не просто расточительно, но и смертельно опасно. Нам нужны достоверные данные любой ценой. Что же делать? Оказывается, выход есть. И он не так уж нереален, как кажется на первый взгляд. Он состоит в принципиальном категорическом отказе от самой идеи наказания, наказания в какой бы то ни было форме. Ни в материальных начётах, ни в грозных криках начальства, ни в кулачном бое по столу. Руководство нашей организации должно понять, что такой способ управления, прежде всего, невыгоден ему самому. Наказание на самом деле не решает никаких проблем. Оно просто загоняет их во внутрь. Оно приводит к бесплодным попыткам ужесточения контроля, который стоит гораздо дороже, чем преимущества, которые якобы можно из этого извлечь. Контроль порождает новый контроль и вырождается в то, что математики называют "дурной бесконечностью". Зато отказ от наказаний, что надо не только провозгласить, но ещё в этом надо убедить всех сотрудников (мало кто поверит в это на слово), сулит гораздо больше преимуществ. Самое главное, что новое положение вещей позволяет ускорить процесс адаптации к капризам рынка. Это жизненно важно. Правда - основа для сбора фактической информации. Это действительно очень важно, но этого совершенно не достаточно. Нужен ещё принцип информационной открытости. То есть, вся собираемая информация должна немедленно становится всеобщим достоянием в команде. У нас не может быть секретов друг от друга. Такая ситуация порождает два важных момента. Первый кажется чисто техническим и называется визуализацией данных. Однако отсутствие постоянно действующего механизма визуализации для опытного аудитора служит достаточным свидетельством того, что система качества не работает. Во всяком случае, не работает так, как надо.

Второй момент связан с так называемым принципом делегирования полномочий. Суть дела заключается в том, чтобы предоставить максимальные права принятия решений на основе сбора и анализа доВторой момент связан с так называемым принципом делегирования полномочий. Суть дела заключается в том, чтобы предоставить максимальные права принятия решений на основе сбора и анализа достоверной информации именно тем людям, кто непосредственно связан с реализацией принимаемых решений. Сочетание делегирования полномочий с принципом информационной открытости и с механизмами материального стимулирования развязывает инициативу и энергию каждого в команде и делает работу команды слаженной и эффективной.

Теперь для полноты картины осталось упомянуть ещё механизм оптимизации числа людей, работающих в команде и их характеристик. Здесь важно добиться сбалансированных результатов сразу по многим критериям. Что же касается числа людей, то проблема состоит в поиске компромисса. С одной стороны, чем меньше людей, тем больше зарабатывает каждый. С другой стороны, если людей слишком мало, то под угрозой оказывается сама суть дела: выполнение заказа для потребителя. Разработаны эмпирические механизмы поиска такого компромисса.

Надеемся, что теперь перед вами нарисована полная картина. Но добавим к ней ещё несколько штрихов. Механизм вычисления денежных сумм, которые вы зарабатываете, не обязательно должен совпадать с правилами процедуры выдачи вам ваших денег. Да и терминологию вы вовсе не обязаны менять. Если вам нравятся слова "оклад" и "премия" - ради бога! Например, в одной японской фирме практикуется следующий механизм оплаты труда. Каждый месяц вы получаете примерно 40% от того, что вы фактически заработали. И это можно называть зарплатой. А один или два раза в год вам выплачивают остальные 60% сразу за полгода. Чем не премия? И людям такая схема нравится. Между прочим, 60% ваших денег родная фирма использует целых полгода в своих целях, конечно, с ведома сотрудников.

Вы, вероятно, уже не удивитесь, если узнаете, что, начиная с некоторого (не слишком высокого) уровня материальных доходов, человека гораздо в большей степени начинают мотивировать совершенно не материальные стимулы. Главный из них - интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе - это главный субъективный критерий эффективности работы системы качества.

Трудно утверждать наверное, но, как нам кажется, есть серьёзные основания полагать, что многое из сказанного можно попытаться обобщить на более сложные организационные системы, такие как холдинги, а то и государство. Ясно, что делать это надо очень осторожно. Что же касается конкретных предприятий, действующих на рынке, то в рамках новой парадигмы изложенный выше подход представляется вполне корректным.

Примечание: Автор не страдает манией величия и не приписывает себе честь создания предложенной концепции. Она возникла усилиями многих специалистов во многих странах на протяжении долгого времени, может быть, целого века. Мы не привели известные нам ссылки только потому, что выбрали такой стиль изложения, с которым научный аппарат трудно совмещается. Себе же мы приписываем лишь попытку сложить кубики в картинку и дать некоторые интерпретации. Мы надеемся на широкую дискуссию по всем затронутым здесь вопросам.

2. О качестве системы качества

Расточитель завтракает с Излишеством,
обедает с Недостатком, ужинает с Нищетою,
ложится спать с Позором.

Б. Франклин

 Президент японского научно-исследовательского института "Торэй" Тадао Моримото в своей статье попытался проанализировать положение в советской экономике... [1]. Прежде всего, анализ показал, что для советской экономики характерны огромные непроизводительные затраты, потери ресурсов и готовой продукции. Так, в 1986 г. из 160 млн т произведенного металла было выпущено лишь 110 млн т готовой продукции. Потери в 50 млн т равны годовому объему производства такой страны, как КНР. Автор специально рассматривает 1986 г. - год чернобыльской катастрофы. Повествуя нам о нашей бесхозяйственности, он, с присущей Востоку деликатностью, пишет, что Советский Союз... "сам загонял свою промышленность в рамки структуры, характерной для отсталых государств, и проматывал свои огромные ресурсы". (Европейцы в подобных случаях высказываются более категорично и не стесняются в оценках.)
 Далее Моримото популярно, в цифрах, объясняет, что если бы мы поняли, что надо сокращать непроизводительные затраты, мы не только резко бы снизили себестоимость своей продукции, но и "вообще могли бы обойтись без атомной энергетики". Этот вывод сделан по результатам нашей работы и потребления электроэнергии за 1986 г. (Около 10% электроэнергии вырабатывали АЭС). По приведенным цифрам получается, что вся (или почти вся) электроэнергия АЭС покрывала нашу бесхозяйственность, узаконенную в государственном масштабе.
 Моримото пишет: "...успешное применение энергосберегающих мероприятий... позволило бы вообще отказаться от строительства АЭС или, по крайней мере, избежать трагедии Чернобыля". Читать эти строчки и стыдно и больно. В конце статьи есть фраза, которая нас, как сообщество людей, заставляет задуматься о своей неподсудности: "То, что великая держава, занимающая первое место в мире по залежам полезных ископаемых, нерачительно растрачивает ограниченные природные богатства и энергию, является несчастьем не только для нее, но и для всего человечества...".
 Заканчивается статья очень грамотным советом: "И прежде всего перестройку следовало бы начинать с ликвидации неоправданных потерь....". В то время у нас на устах и на слуху было это слово - перестройка...
 Эта статья была опубликована у нас еще в 1989 г., но мы не удосужились осмыслить изложенные факты и цифры, и, следовательно, не воспользовались ценными и крайне актуальным и для нас рекомендациями.
 В стране сложилась критическая ситуация не случайно. В значительной степени мы своей унаследованной совокупной бесхозяйственностью ее спровоцировали. Кризис: финансовый, политический, экономический. Руководители ищут пути выхода из кризиса, но ни один из них ни с экрана телевизора, ни в газетных публикациях не упомянул о таком важном резерве реанимации экономики, как снижение непроизводительных затрат, т. е. о необходимости разработки таких государственных рычагов, которые бы стимулировали работу предприятий в области ресурсосбережения и снижения себестоимости. Это в полной мере относится и к аграрному сектору.
 В эпоху застоя, автор решила рассчитать себестоимость капусты в одном из подмосковных совхозов (по достоверным данным, так как это выполнялось с ведома и по желанию председателя совхоза). Капуста обходилась совхозу, как золотое яичко. Вырастить капусту не так просто: надо вырастить и высадить рассаду - это трудоемкая работа; подготовить и обеспечить уход за полем (удобрения, прополка, в засуху - полив, особенно первое время). Кстати, от выращенной рассады реально высаживается чуть больше половины, оставшаяся - частично разбирается работниками совхоза и "дачниками" (т. е. разворовывается), но большая ее часть - сгнивает. Сбор урожая - это всегда бедствие: даже с участием студентов и шефов собирается в лучшем случае 60-70%. Оставшаяся часть - частично "приватизируется" местными жителями и проворными дачниками, но большая часть остается на поле... гниет и заражает землю.
 Вовремя вывезти капусту с поля тоже не удается: отсутствие транспорта, осенняя распутица, бездорожье и т. п. По самым смелым оценкам, к потребителю попадает - 60-70% собранной капусты, но ее состояние таково, что перед продажей она нуждается, говоря техническим языком, в разбраковке. Значительная часть кочана, даже освобожденного от верхних черных и дурно пахнущих листьев, такова, что нормальная хозяйка не рискнет ею накормить семью.
 РЕЗЮМЕ: наш несчастный потребитель оплатил из своего кармана халатность и казнокрадство и получил продукт, который не всегда можно использовать. (По расчетам, 56% себестоимости - непроизводительные затраты, т. е. потери.) Так жили, но так и живем...
 Пусть читатель простит за эту пространную "сагу о капусте". Пример приведен для убедительности. Но трагизм ситуации состоит в том, что аналогичный алгоритм хозяйствования распространяется на все сферы нашей производственной деятельности. Бесхозяйственность мы компенсируем за счет потребителя, обдирая его как липку, но оберегая себя от непривычных забот. Затраченные средства мы себе возвращаем, реализуя продукт своего труда по нужной нам цене, и не всегда должного качества. Но мы хронически забываем, что перерасход материально-энергетических ресурсов невосполним никакими денежными компенсациями. Причем этот перерасход часто влечет за собой загрязнение окружающей природной среды, так как "некондицию" утилизируют. И наши совокупные потери увеличиваются: затраты на утилизацию и несоизмеримо большие затраты на восстановление экологического пространства. (В 1986 г. утилизировано 50 млн т стали в виде бракованной продукции.)
 Ресурсосбережение и охрана окружающей среды тесно связаны и должны обеспечиваться в каждой структурной точке государства, в каждой семье, на каждом приусадебном участке. Нужно продумать, опробовать и узаконить правовые и экономические механизмы природопользования, что без заинтересованности государства и руководителей высшего звена невозможно. Только при наличии таких механизмов можно поломать привычные стереотипы жизни: должны быть официальные установки на рачительность во всех сферах деятельности и радение о людях (снижение себестоимости и повышение материального благосостояния людей). Тогда у нас будут реальные предпосылки для формирования нравственного и гуманитарно ориентированного менталитета в вопросах природопользования, что положительно повлияет и на многие другие сферы нашей жизни. У нас сформируется культура общежития содружества людей.
 К. Исикава в своем докладе "Контроль качества продукции в Японии" на семинаре по управлению качеством, проведенном в 1979 г. фирмой "КОМАЦУ ЛТД", приводил определение контроля качества из японского промышленного стандарта: "Система средств для экономичного создания изделий, качество которых соответствует требованиям покупателя". Современный контроль качества осуществляется статистическим методом, иначе говоря, проводится статистический контроль качества. Здесь речь идет об экономичном производстве без ущерба для потребителя. МС ИСО 9000-9004 появились в 1987 г., т. е. через восемь лет после публикации доклада К. Исикавы. Но именно эту идею декларируют стандарты.
  Мы понимаем важность этих стандартов, и в стране идет большая и серьезная работа по корректировке наших систем с целью внесения недостающих элементов. Но в этой работе многие предприятия отталкиваются от сложившихся стереотипов хозяйствования, и срабатывает феномен: "недостатки отцов превращаются в пороки детей". Если вдуматься в глубинный смысл системы качества, то это управление на основе качества всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Чтобы найти узкие места в нашей деятельности, есть смысл ответить на два конкретных вопроса: