Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 43 )

предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;
монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;
все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача - внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.

Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.

Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.

Таким образом, надо:

начать с контроля системы управления;
получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;
планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.

Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.

Заключение

Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.

Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.

Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.

Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.
Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

23. Наиболее типичные управленческие ошибки руководителей

Естественнные (неизбежные) ошибки:
- в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;
- в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. п.;
- непредвиденные, но в принципе предвидимые событие события, последствия собственных действий и т. п.

Предубеждения:
- неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";
- стремление все решения согласовывать до получения "идеального" решения или максимальной удовлевторенности всех ключевых сотрудников;
- неприятие перехода от модели управления 'приказ-исполнение' к модели управления "согласование интересов";
- неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;
- предубеждение против качественных метдов стимулирования, оценки работников ( ("ерунда то, что нельзя посчитать");
- отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно не практичному;
заниженная оценка реального потенциала работников;
- боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

Незнания:
- закономерностей смены стадий развития организаций;
- методов формулирования должностных функций;
- современных мотивационных систем;
- методов анализа ситуации;
- управленческих технологий.

Неумения:
- формулировать цели своей фирмы;
- доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
- просчитывать свои решения на реализуемость;
- планировать многовариантно;
- обеспечить фактическое выполнение решений;
- использовать индивидуальные особенности работников.

Дисфункциональные склонности:
- к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
- демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
- "информационная алчность", т. е стремление знать и контролировать в организации все;
- дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;
- склонность давать задания, устраивать разбирательства 'через голову подчиненных руководителей;
- перегрузка лучших работников по принципу: 'грузить на того, кто везет';
- привычка назначать нереальные, т. е. 'мобилизационные' сроки выполнения заданий;
- поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";
- необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;
- склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

Управленческие иллюзии:
- вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;
- культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание 'включать' более сложную мотивацию персонала;
- склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
- преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;
- склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.  

Подготовлено по материалам RIN. RU - БИЗНЕС. Мир бизнеса от и до...

24. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений

НАДЕЖДА МАСЛЕННИКОВА
кандидат экономических наук,
доцент Государственного университета управления (Россия)

Формирование организационных характеристик, отвечающих требованиям внешней среды, способствует гибкости организации
и создает потенциал для осуществления изменений
Процессно-ориентированная структура управления
с предпринимательскими единицами инициирует инновации
Департаментизация функций управления по результату, централизация стратегических функций и общего управления, децентрализация основных и обслуживающих, межфункциональные команды - ключевые организационные характеристики

Технология управления изменениями базируется на принципах классической школы управления и реинжиниринга бизнес-процессов. Но не всегда эффективно они применяются на практике. Статья имеет целью показать на примере разработку структуры управления, обладающей такими организационными характеристиками, которые способствуют внедрению изменений и позволяют адаптироватьcя к внешней среде.