Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 6 )

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Советской экономике да японскую бы бережливость // Международная жизнь. - 1989. - № 10.

2.  Го Тонг Нги. Снижение затрат производства: статистический подход. - В книге: Методы снижения издержек производства. - М.: Экономика, 1987.

3.  Михайлова методов обеспечения качества продукции и снижения издержек производства // Стандарты и качество. - 1989. - № 6-12.

4.  "Семь инструментов качества" в японской экономике. - М.: Издательство стандартов, 1990.

III. Как привить сакуру на березе?

 Чтобы наша система качества работала на нас, ее сердцем должна стать следующая методология применения анализа и проведения корректировок.
 Анализ и корректировки как принцип ежедневной работы. Причем, этот принцип распространяется на всех работающих, без исключения.
 Сначала нужно научить людей пользоваться инструментарием - методами анализа - и объяснить непреходящую ценность корректировок (концепцию PDCA). Только тогда механизм заработает. Накопленный автором опыт в данном вопросе позволяет дать предприятиям некоторые советы, в какой последовательности действовать.
 1. Из числа специалистов различных подразделений (ОГК, ОГТ, ОТК и т. д.) подготовить контингент преподавателей технической учебы. Цель: обучить специалистов и рабочих методам анализа на примерах своего производства. Это можно делать по-разному: пригласить специалиста со стороны или собственными силами. Если выбран последний вариант, то далее надо:
 поручить двум-четырем специалистам (обязательно учесть их желание) подготовить примеры применения каждого метода анализа на конкретных участках предприятия. Можно воспользоваться учебным пособием, так, в [4] просто и доступно изложены все семь методов анализа на примерах из реальной заводской практики (ориентировочная продолжительность два-четыре месяца);
 затем подобрать группу (10-40 человек в зависимости от общего числа работающих) инициативных специалистов из работников отделов и цехов и на собственных примерах с помощью учебного пособия разъяснить им данные методы (один-два месяца);
 выбрать несколько производственных проблем, требующих решения, и попытаться их решить с использованием этих методов. Для этого группу специалистов по симпатиям и профессиональным интересам разделить на несколько подгрупп. Каждая занимается своей проблемой (два-четыре месяца).
 По результатам работы обязательно будут найдены интересные решения. Не все выбранные проблемы будут окончательно решены, но появятся конкретные позитивные решения и первый опыт коллегиальной и индивидуальной работы с данным инструментарием.
 Полученные результаты нужно доложить широкой аудитории специалистов отделов, цехов. Целесообразно пригласить начальников цехов, мастеров, наладчиков и рабочих. Поделиться опытом и показать, как на практике работает данный инструментарий, объяснить, что он будет положен в основу практической работы предприятия и что для этого будут организованы специальные занятия. (На подготовку такого собрания обычно уходит две-три недели. Докладчиков может быть несколько. Каждый освещает тот вопрос, которым он занимался.)
 2. Затем продумать учебно-тематические планы для проведения занятий со специалистами различных подразделений, цехов и с рабочими. Учебно-тематический план содержит название темы и число академических (45 мин) часов, отведенных для ее изучения. Следует предусмотреть практические занятия. Необязательно за один цикл обучения охватить все семь методов. Лучше это сделать в два или три этапа.
 Специалистов можно собирать в аудитории на два-четыре академических часа один-два раза в неделю (по ситуации). С рабочими следует заниматься не более 25-30 мин и лучше один раз в неделю. Численность группы специалистов может доходить до 20-ти человек, а рабочих лучше обучать по пять-семь человек непосредственно в цехах.
 К обучению рабочих нужно подходить с максимальной ответственностью и тактом, учитывая и тяжесть нынешней ситуации (отсутствие адекватной зарплаты, неуверенность в завтрашнем дне), и физическую усталость, и сложившийся в течение столетий характер труда рабочих на отечественных предприятиях - минимальная ориентация на интеллект и духовность (эти качества человеческой личности не были востребованы в среде рабочих).
 По мнению автора, обучение рабочих наиболее сложное, но и наиболее благодарное дело. Разработанные системы качества никогда не дадут высокого кпд и останутся только на бумаге, если непосредственно в цехах не будет квалифицированных исполнителей, вооруженных современными знаниями в вопросах обеспечения качества.
 Хочется поделиться интересным наблюдением: когда рабочего обучает его непосредственный руководитель, он понимает, что его учат тому, что впоследствии потребуют применить на практике. Интерес к занятиям и знаниям значительно повышается.
 Опыт работы с предприятиями городов Орла, Благовещенска, Киева, Новосибирска, Москвы и др. показывает, что семь методов анализа очень хорошо усваиваются, если изучать их от простого к сложному, постепенно накапливая опыт и уверенность.
 Можно рекомендовать последовательность изучения и применения этих методов: расслоение; схема Исикавы; диаграмма Парето; контрольный листок; гистограмма; контрольные карты; диаграмма разброса (корреляция).
 Переходить к следующему методу имеет смысл только когда предыдущий изучен, усвоен и осмысленно применяется на практике. Восточная мудрость учит: не берите сразу слишком большой груз - лучше совершить несколько путешествий.
 Все перечисленные методы успешно применяются при использовании ЭВМ, в том числе персональных. На некоторых предприятиях разработаны программы для персональных компьютеров по применению "семи методов анализа". Они очень просты и ориентированы на широкий круг пользователей, в том числе и на рабочих.
 Обучение - это первый необходимый этап.
 Второй этап: включить в должностные обязанности применение этих методов с учетом конкретных задач исполнителя (руководителя, специалиста, рабочего) и официально требовать выполнения должностных инструкций. Чтобы был эффект, не обязательно к каждому исполнителю притягивать "за уши" все методы.
 Здесь нужно проявить профессионализм (знание конкретного производства и инструментария) и дать конкретные предложения, какие аналитические данные нам нужны для того, чтобы мы имели исчерпывающее представление о нашем производственном процессе, начиная от оценки сырья, материалов, комплектующих и т. д. и кончая выпуском готовой продукции? Нам нужна только та информация, которая может помочь принимать грамотные решения для проведения корректировок и управленческих воздействий. Как только мы поймем, где какие методы целесообразно применять, нам станет ясно, что нужно "узаконить" в стандарте предприятия по применению статистических методов.
 Это совершенно не значит, что, если по должностной инструкции контролер ОТК должен выдавать информацию о проверенной продукции в виде диаграммы Парето, ему запрещено применять другие методы. Это значит, что нам действительно нужно иметь исчерпывающую информацию о дефектности, расслоенную по видам дефектов по конкретной продукции, и контролер обязан ее своевременно предоставить.
 Поэтому третий этап - разумное и оптимальное востребование применения инструментария. Мы понимаем, что данный инструментарий нам нужен для решения проблем, что возможно только при проведении разумных и осмысленных корректирующих воздействий. Поэтому дополнением к инструментарию должна быть разработанная и утвержденная методологическая инструкция (процедура) "Порядок решения проблем" (пример инструкции дается в приложении к статье на с. 11-12). Эта инструкция может применяться и конкретным исполнителем, тогда вместо слова "руководитель" подразумевается "исполнитель".
 На основе этой инструкции можно сделать упрощенный вариант, который подразумевает личную работу исполнителя, если он столкнулся с проблемой на своем рабочем месте. Можно сделать несколько инструкций для исполнителей дифференцированно по подразделениям и цехам, если специфика производства этого требует. Они будут очень мало отличаться. В основном разница будет в степени ответственности за проведение корректирующих воздействий, так как не всегда можно доверить исполнителю принятие решений о корректировках.
 В результате система качества вырабатывает устойчивый иммунитет, так как каждый работающий на предприятии по своей служебной ориентации принимает участие в ее развитии. Инструментарий автоматически подключает людей к развитию системы: мы выявляем дефекты, в том числе и скрытые; устанавливаем повторяющиеся дефекты и постепенно устраняем их причины. Доля исправимых и неисправимых дефектов неуклонно уменьшается. Увеличивается выход годной продукции и уменьшаются потери. В свою очередь, анализируя затраты на качество и реальные результаты, мы можем в дальнейшем правильнее распорядиться средствами и ресурсами. Анализируя потери, мы также выявляем узкие места в производственной и хозяйственной деятельности.
 Таким образом, технические и экономические мероприятия направлены как бы навстречу друг другу и дополняют друг друга. В конечном итоге мы контролируем и позитивно регулируем триаду: качество - себестоимость - количество. Обратите внимание, речь идет не о "бумажном" варианте, а о практической и систематической деятельности, которую мы будем выполнять в соответствии с разработанными и утвержденными документами (процедурами, методиками, инструкциями, стандартами предприятия - по усмотрению).
 Специалиста со стороны можно пригласить не только для подготовки преподавателей технической учебы, но и для разработки программ и учебно-тематических планов обучения специалистов подразделений и рабочих; необходимых дидактических материалов для повышения эффективности обучения; необходимых стандартов предприятий, методик, инструкций и процедур. Но по опыту автора, там, где все дают на откуп "варягу", дела продвигаются быстрее только на первом этапе. Это иллюзорное ускорение, так как после ухода "варяга" люди остаются беспомощными.
 Помните! "Варяга" лучше использовать, в основном, для обучения, консультаций при вашем максимальном участии. Если вы активно задействованы в процессе, то после выполнения запланированных работ вы остаетесь дееспособными и самодостаточными.
 Особое внимание следует уделить процедуре выборочного (статистического) контроля, который также относится к статистическим методам. На сегодняшний день при реализации этого метода почти на всех предприятиях имеют место грубейшие ошибки. (Надеюсь, что об этом будет следующая статья.)
 Семь методов анализа, о которых идет речь, настолько просты и эффективны, что при правильном подходе к обучению и внедрению они дают великолепные результаты. Более того, они подготавливают почву для внедрения следующего поколения "инструментов качества" [5], которые уже применяются на многих фирмах, в том числе и на отечественных предприятиях.