Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 8 )

3. Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;

4. Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;

5. Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;

6. Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;

7. Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Эти принципы составляют основу для президентской Награды за качество. Они сходны с принципами Национальной награды за качество Малькольма Балдриджа, присуждаемой наиболее выдающимся частным компаниям. Эти принципы охватывают широкий спектр методов управления, и имеют много общего с предпочтениями, представленными 16 психологическими типами. "Жесткая" сторона TQM включает в себя стратегическое планирование, сбор данных и оценку, систематический анализ, использование статистических инструментов для выделения глубинной причины проблем, разработку систем для минимизации дефектов и предварительную, а не апостериорную проверку ошибок и принятие решений на основе фактов. "Мягкая" сторона TQM включает в себя искусство руководить, методики по формированию команд с целью повышения групповой эффективности, усилия по привлечению и наделению полномочиями каждого, принимающего ключевые решения. Разработка образа и ценностей для руководства мероприятиями по борьбе за качество, а также эффективный обмен и учет мнений.

Именно этот широкий диапазон и разнообразие методов управления, их полномасштабность делает TQM таким уникальным и мощным инструментом реструктуризации организаций и служит причиной многих трудностей при их освоении.

 Внедрение TQM и привлечение метода психологического типа

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM относительно очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. В то же время сильные стороны TQM, то есть полномасштабность и богатство основной теории, - одновременно его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM обычно представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий годы для своего завершения. Когда Федеральный институт качества дает совет организациям относительно мероприятий по контролю качества, рекомендуется начинать со следующего.

Во-первых, мы предлагаем менеджерам высшего звена создать образ организации через 3-5 лет. Образ - это вдохновляющая идея, понятная не только уму, но и сердцу. Тесно связанно с образом выражение основных принципов организации - тех характеристик, на основе которых в организации будут приниматься ключевые решения. Мы подчеркиваем, что менеджеры высшего звена должны возглавить деятельность по выработке образа и ценностей, а также общую деятельность по борьбе за качество. Тем не менее, мы настоятельно привлекаем их внимание к вовлечению всей организации в этот процесс. Иначе, как показывает опыт, организация не воспримет перемены, какие бы громкие заявления не делались высшими менеджерами. Словами здесь не обойтись.

Большинство организаций создает руководящую группу, которая будет направлять усилия по повышению качества (то есть процесс трансформации). Совет по качеству состоит из ключевых менеджеров высшего звена, включая первое лицо и его заместителя. Иногда в такой совет включают также представителей работников со всех уровней организации. Совет по качеству собирается регулярно, решая важнейшие вопросы по управлению распространением TQM по всей организации. (<Кружок качества> верхнего уровня - ЛГ)

Мы рекомендуем, чтобы в самом начале процесса внедрения совет по качеству разработал план, каким образом контроль качества будет применяться на местах.

Первоначально эта часть обычно хорошо воспринимается менеджерами высшего звена. Но когда мы начинаем обсуждать специфику составляющих всего плана, мы зачастую наталкиваемся на сопротивление, так как он затрагивает крупные, застарелые проблемы, мешающие повышению качества. Это такие вопросы, как:

·  Как измерить "пульс" организации при помощи культурологического обзора или других способов по определению превалирующих норм, ценностей и убеждений, а также потенциальных барьеров и движущих сил в процессе борьбы за качество;

·  Наделение полномочиями рядовых работников и обеспечение входящей информации по ключевым вопросам;

·  Пути признания и вознаграждения вклада в достижение целей организации, связанных с качеством, такие, как празднование успеха, награждение команд и другие средства мотивации;

·  Как воспитать чувство локтя и дух сотрудничества среди коллег, а также между начальниками и подчиненными;

·  Как сделать так, чтобы работники обладали необходимыми знаниями и подготовкой для выполнения своей работы и постоянно совершенствовались;

·  Пути систематической регистрации клиентов, их потребностей и оценка, насколько эти потребности удовлетворяются;

·  Пути определения и анализа ключевых бизнес-процессов с целью постановки борьбы за качество на постоянную основу и уменьшения дефектов;

·  Создание команд и освоение инструментария для решения возникающих вопросов с целью постоянного и систематического использования ресурсов рядовых работников.

Процесс, при помощи которого высшие менеджеры справляются с этими вопросами, часто оказывается болезненным. Ожидается, что совет по качеству будет действовать как любая другая команда, сформированная в контексте контроля качества. Для определения барьеров и движущих сил в действиях, связанных с качеством, мы используем групповые методики решения возникающих вопросов такие, коллективное обсуждение и совместное принятие решений, и подчеркиваем значение персональных знаний, талантов и навыков каждого члена группы. Также возможно (более низкий приоритет по сравнению с ИСО - ЛГ) использование других методов по контролю качества, например сбор данных, статистический анализ и структурированные методики решения проблем. Эти методы, зачастую незнакомы и неудобны для многих менеджеров, привыкших работать в одиночку, получая информацию от подчиненных и принимая большинство решений, основываясь на собственные суждения.

Как вы можете себе представить, большинство организаций сталкивается со сложностями на ранних стадиях процесса планирования качества. Некоторые члены совета по качеству свободно чувствуют себя в процессе группового принятия решений, а другие - нет. Некоторые сразу видят пользу от разработки образа и ценностей организации, другие рассматривают в этом помеху своей ежедневной работе. Необходимость планирования усилий по контролю качества обычно признается всеми. Тем не менее, многие менеджеры обычно видят только проблемы, связанные с привлечением персонала в процесс управления качеством. Очевидно, что многие компании не практикуют опрос сотрудников о качестве руководства. Большинство менеджеров признает важность принятия решений на основе фактов, но некоторые предпочитают по-прежнему полагаться на "предчувствие". Почти всегда встречается в штыки идея наделения нижестоящих работников полномочиями в принятии решений.

 Освоение MBTI в организациях

(проблема переводится в психологическую плоскость - ЛГ)

В основном скептическое отношение и противодействие подходам, TQM, напрямую связано с различиями психологических типов. Мы рекомендуем команде высших менеджеров, в самом начале процесса планирования TQM, ознакомиться с MBTI. Обычно, подобные занятия проводятся для формирования навыков командного принятия решений. Сама по себе эта цель очень полезна. Но под ней мы скрываем еще одну: помочь участникам увидеть новую перспективу и оценить значение полного набора методов управления, ассоциируемых с TQM.

В Национальном институте качества нам требуется четырех-шести часовое занятие для ознакомления команд по TQM и особенно совета по качеству с MBTI. Во время занятия мы описываем четыре дихотомических предпочтения (экстраверсия и интроверсия, сенсорность и интуиция, мышление и чувствование, решение и восприятие) и просим участников угадать свой тип. Затем мы показываем им результаты MBTI. Для того чтобы помочь участникам увидеть различия психологических типов, после обсуждения результатов с каждым участником в отдельности, мы применяем групповое обсуждение.

При описании дихотомических предпочтений с иллюстративными целями мы во многом полагаемся на примеры из практики TQM. Например, при описании экстраверсии и интроверсии мы часто ссылаемся на Тома Питерса (Tom Peters), автора очень популярных книг о реинжиниринге и управлении качеством. Питерс рекомендует менеджерам "управлять посредством обхода рабочих мест" (by walking around). Но мы замечаем, что некоторые люди чувствуют себя неуверенно, применяя этот метод. Менеджеры-интроверты в наших группах (обычно их большинство в правительственных организациях) солидарны с этим. Мы продолжаем подчеркивать, что не выступаем против фундаментального утверждения Питерса о том, что руководители должны поддерживать непосредственный контакт с людьми в своих организациях. Тем не менее, методы, с помощью которого они наиболее эффективно этого достигают, могут различаться. Возможно, учитывая естественное нежелание высовываться и лицемерить, менеджерам интровертам необходимо больше работать и полагаться на системы при обеспечении их контакта с людьми.

При обсуждении функции восприятия (сенсорность и интуиция) мы указываем на важность разработки образа желаемого будущего организации. В процессе выработки образа мы часто рассуждаем о необходимости смены парадигмы, отхода от нашего потребительского способа просто смотреть на проблемы и освоении совершенно другого подхода - предопределения нашего будущего. Эти упражнения естественно притягивают участников с предпочтением интуиции. Мы также говорим о важности систематического сбора данных и решениях, основанных на фактах, и это немедленно отзывается в участниках с предпочтением сенсорности. Обе группы убеждаются, что их собственные предпочтения привели к разногласиям относительно важности этих методов.