Подборка учебно-методических материалов по теме «Внедрение СМК» (стр. 45 )

Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач.

В современном мире это стало необходимостью, так как изменилось представление о работнике как высококвалифицированном специалисте, имеющем широкие рамки личной компетенции, желающем постоянно подтверждать свою компетенцию, обладающем высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Работник должен обладать не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление позволяет использовать по-другому принцип разделения труда.

Представляется возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, но и за весь процесс, включающий комбинированные универсальные задачи. Благодаря этому появляется возможность ответить на все вопросы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работники сами принимают решения, причем в отличие от периодического принятия самостоятельных решений, естественных в любой работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника, и такой подход применим как к рабочим, так и управленцам.

Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов

В обоих предлагаемых вариантах структуры вместо автоматизации существующих процессов создаются новые технические средства и технологии:

системы электронного обмена данными - для обслуживания нескольких процессов;

экспертные системы - для принятия решений в процессах не с узкими специалистами, а с универсальными работниками;

сетевая связь - для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов;

системы поддержки решений - для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах.

Основное требование при проектировании заключается в детальном знании возможностей информационных систем, а также проработке вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Проектные предложения должны быть технологически осуществимы, экономически оправданы, основаны на использовании здравого смысла с точки зрения человека и общества.

Указанный принцип базируется на концепции создания электронной нервной системы1, согласно которой изменения возможностей технических средств, средств связи и информационных технологий предполагают не "втискивание" новых технологий в существующие процессы, а организацию новых по следующим вариантам:

а) процесс может базироваться не столько на канцелярской поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой и центральной базой данных;

б) процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной базе данных, отработанных методистами-консультантами, наборов типовых вариантов документов, например контрактов, списков предпочтительных поставщиков, транспортно-коммерческих схем доставки товаров, внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем и т. д.;

в) процессы могут быть построены независимо от нахождения и расположения информации, выполняться в любых нужных для потребителя месте и точке бизнеса необязательно штатным сотрудником организации, тем самым предполагая использование информационных технологий для глобализации бизнеса в результате наличия сетевой связи между удаленными пользователями, центральной базы данных, систем электронного обмена данными, электронной почты, сетевого программного обеспечения и т. д.

г) применение в процессах экспертных систем, разнообразных методов поддержки решений, аналитических возможностей интегрированных информационных систем, позволяющих использовать не узкоквалифицированных специалистов, а универсалов благодаря наличию набора инструкций и эвристических процедур.

Эта концепция согласуется с измененным представлением об эффективности автоматизации, суть которой сводится к следующему. Мероприятия автоматизации рассматриваются не применительно к повышению эффективности существующих процессов, например перестраивания имеющихся информационных технологий, создания более изощренных компьютерных систем с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноут-бука с модемом и т. п., которые охватывают те же самые процессы, возможно ненужные, неверные, нерациональные, а применительно к созданию дополнительной потребительной стоимости для всей системы в целом, включая поставщиков и потребителей.

Создание корпоративной культуры по принципу "самоизучающей организации"

Заключительный и самый важный этап формирования структуры - создание корпоративной культуры по принципу "самоизучающей организации". Никем не оспаривается, а наоборот подчеркивается идея, состоящая в том, что исходные предпосылки внедрения нововведений заключаются в четко сформированной организационной культуре.

Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра сводится:

а) к созданию независимого подразделения, что конкретизируется

внутренней структурой, культурой, инвестициями, рыночной стратегией, разработкой продукта;

высокой нормой управляемости и ответственности, плоской структурой;

поощрением инициативы и эксперимента;

сплочением персонала, системой вознаграждений;

противостоянию внутренним конкурентам.

б) к организации взаимной зависимости, которая реализуется через

общие возможности в исследованиях, финансирование риска, развитие менеджмента, проведение эксперимента;

горизонтальную мобильность;

удовлетворение потребности "в безопасности";

общую солидарность, неформальные отношения;

увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта;

противостояние внешним конкурентам.

Процесс изменений вместо того чтобы стать продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры.

Таким образом, спроектированные варианты структуры управления завода "Гидронасос" имеют следующие организационные характеристики - департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). Во втором варианте предполагается создание межфункциональных команд с интегрированной ответственностью.

Указанные варианты структур управления предполагают возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления инноваций, которые являются результатом взаимодействия технологического совершенствования, рыночных отношений, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.

Подготовлено по материалам http://www. ptpu. ru/

25. Внедрение и сертификация системы менеджмента качества по стандарту ИСО 9001:2000

ООО "НИТЭК-ПЛАСТ" зарегистрировано в 1999 г.
в Дмитрове (Московская область). Его главная задача - разработка и производство полипропиленового укупорочного колпачка для герметичного укупоривания полимерных и стеклянных бутылок с пищевыми жидкостями. Все материалы и сам колпачок прошли обязательную сертификацию на соответствие требованиям гигиенических нормативов и стандартов, действующих на территории Российской Федерации, для продукции, имеющей контакт с пищевыми продуктами. Ежегодно ООО "НИТЭК-ПЛАСТ" проходит аудит компанией "Coca-Cola" - в качестве поставщика укупорочного колпачка для компаний, производящих напитки под ее торговыми марками. Летом 2002 г. предприятие прошло сертификационный аудит в органе по сертификации TUV CERT (Германия) и получило сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Опытом разработки и внедрения СМК делится , заместитель генерального директора по качеству ООО "НИТЭК-ПЛАСТ", ведущий консультант отдела консалтинга ООО "Тенгри Груп".

 Попытаемся изложить в краткой форме практический опыт в решении проблем, возникающих при разработке, внедрении и сертификации СМК на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
 1. Начало работ - принятие решения высшим руководством предприятия. В марте 2001 г. руководством предприятия было принято решение о необходимости создания СМК на ООО "НИТЭК-ПЛАСТ". Источниками такого решения были:

 понимание руководством, что на современном рынке качество - одно из основных преимуществ, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы;

 требования потребителей, особенно компании Coca-Cola, сертифицировать действующую на предприятии систему обеспечения качества продукции;

 Постановление Правительства РФ от 21 декабря 2000 г. № 000 "О государственном надзоре и контроле в области обеспечения качества и безопасности пищевых продуктов", определяющее предприятиям пищевой промышленности необходимость сертифицировать системы качества.
 2. Чтобы сертифицировать СМК, ее нужно сначала разработать. А для этого компании нужно было решить: по какому стандарту строить систему качества и с чего начать?
 Аргументами в пользу выбора стандарта ИСО 9001:2000 стали следующие:

 стандарты ИСО 9000:1994 морально устарели, срок действия сертификатов по этим стандартам истекает 14 декабря 2003 г. На разработку и внедрение СМК требуется срок не менее одного года, поэтому тратить ресурсы на создание системы гарантии качества, которая проживет один-полтора года, бессмысленно;

 стандарты ИСО 9000:2000 посвящены созданию системы результативного и эффективного менеджмента, предназначены для улучшения деятельности организации и системы управления в целом, поэтому их использование для построения СМК является предпочтительным.
 Аргументом против стало фактическое состояние дел в менеджменте. По классификации [1]: "тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство", "тотальное качество", молодое предприятие находилось на грани "тусовки" и "механизации". Нам предстояло пройти путь от "тусовки" до "внутреннего предпринимательства", по возможности сократив или даже "перепрыгнув" через этап "механизация".
 Позднее выяснилось, что "перепрыгивание" через естественные этапы развития бывает болезненным и чревато различными осложнениями. Например, в коллективе на этапе "тусовки" проблему решает тот, кто может, или тот, кто свободен, или тот, кто заинтересован, и т. д. Таким образом, для решения сходных проблем могут привлекаться самые разные люди. На этапах "механизация" и "внутреннее предпринимательство" зоны ответственности и сферы влияния должны быть четко определены и согласованы между собой. А для этого требуется некоторое время, поэтому сразу перейти от "тусовочной" организации к построению СМК по стандарту ИСО 9001:2000 невозможно. В нашей организации этап разработки и согласования порядка взаимодействия продлился три месяца. Считать их потерянными нельзя, так как в этот период владельцы процессов учились слушать друг друга и относиться друг к другу как к внешнему потребителю. Кроме того, за это время была согласована и оформлена документально система взаимосвязанных процессов предприятия.
 Решение 1. В качестве модели, по которой разрабатывалась СМК, был выбран международный стандарт ISO 9001:2000 "Quality management systems. Requirements".
 Решение 2. Начинать пришлось с создания организационной структуры предприятия, положений о подразделениях и должностных инструкций руководителей. Причем первый вариант этих документов был написан по фактическим функциям, выполнявшимся подразделением и должностным лицом в тот момент. Второй и все последующие варианты - после анализа и распределения "пропавших" функций, и они были в обязательном порядке согласованы со всеми "смежниками".
 Решение 3. Даже на успешном предприятии существуют проблемы коммуникации. Документирование и регламентирование форм и способов взаимодействия процессов и подразделений позволяют устранить проблемные места на стыках "зон ответственности".
 3. После выбора модели встал следующий вопрос: а какой орган по сертификации (ОС) следует выбрать? Во внимание принимались следующие соображения: