Современный менеджмент (стр. 11 )

Выбор схемы преобразований зависит от множества факторов:

·  выбранной стратегии развития;

·  финансового состояния;

·  возможностей брать дополнительные кредиты;

·  материальных гарантий и кредитных историй фирмы;

·  конкуренции в отрасли и на рынке;

·  экономических, политических, социальных факторов;

·  международного окружения:

·  качества и зрелости персонала, уровня руководства и организационной куль­туры в фирме.

 

Рис. 2.3. Параллельная схема структурных преобразований

 

Рис. 2.4. Параллельно-поэтапная схема структурных преобразований

Последнее замечание требует комментариев.

Например, одна из японских компаний, попавшая в кризисное положение, раз­работала следующий ряд мероприятий:

·  на ближайшие полгода менеджмент высшего и среднего уровня отказывается от заработной платы;

·  заработная плата работников и менеджеров низшего звена управления оста­ется на прежнем уровне;

·  рабочий день увеличивается на один час;

·  социальные выплаты (страховки, ссуды, медобслуживание персонала и др.) временно прекращаются;

 

Рис. 2.5. Параллельно-последовательная схема структурных преобразований

·  компания отказывается от выпуска малозначительной продукции (которая не приносит большие прибыли);

·  компания акцентирует свое внимание на принципиально новых заказах, ко­торые будут (по ее мнению) иметь успех на рынке;

·  быстро распродаются запасы по низким ценам: продукция на складах, ненуж­ные материалы, комплектующие и др.:

·  ужесточается режим экономии средств.

Воплощение этих мероприятий в жизнь дало свои результаты. Через полгода компания не только вышла из кризиса, но и стала лидером своей отрасли. Вот так работают японцы.

2.4. Система стратегического планирования современной фирмы

Стратегическое планирование – это планирование (или даже предвидение) буду­щих целей фирмы, результатов и ресурсов, необходимых для достижения этих це­лей. Главное в стратегическом планировании – угадать будущие потребности рын­ка и подстроить свою работу под них.

Необходимо ответить на пять основных вопросов:

1.  Что хочет собой представлять фирма в будущем (чего она хочет)?

2.  Каково настоящее положение фирмы в отрасли и на рынке (что она может)?

3.  Что нужно рынку (чего хочет рынок)?

4.  Сможет ли фирма реализовать свои цели (хватит ли ресурсов)?

5.  Можно ли сформировать новые ценности и потребности покупателей на рын­ке, подходящие под возможности фирмы? Если «да», то как это сделать?

Фирма должна выбрать наиболее подходящий для нее тип стратегического пла­нирования:

·  реактивное (основано на прошлых ценностях и прошлом опыте, «реагирую, как положено»);

·  инактивное («не стремлюсь в прошлое, но и не рвусь в будущее»);

·  преактивное («упреждаю будущие события»);

·  интерактивное (проектирование будущего и создание условий для него).

По словам авторитетного специалиста по научному менеджменту Р. Акоффа:

·  Реактивисты пытаются плыть против течения.

·  Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке.

·  Преактивисты стараются оседлать его первую волну.

·  Интерактивисты намерены поменять течение реки.

Горизонт стратегического планирования:

·  краткосрочное планирование – на год-два;

·  среднесрочное планирование - на три-пять лет;

·  долгосрочное планирование – от 10 до 25 лет.

Реализация стратегических планов немыслима без:

·  предварительного анализа ресурсов, внешней среды и ситуации;

·  определения критических факторов успеха фирмы;

·  предварительной разработки тактических (оперативных) планов;

·  учета и контроля результатов работы фирмы (то, что сейчас называется кон­троллингом, или мониторингом);

·  включения обратных связей в контуре управления: «анализ-цели-план-реализация-исполнение-результат-контроль-анализ-корректировка работы (если необходимо)»;

·  оперативности реагирования на нештатные ситуации в контуре управления;

·  напористости менеджеров-исполнителей;

·  оценки реализации стратегии.

Стратегическое планирование должно строиться по следующим направлениям:

·  цели (они должны быть измеряемы и реалистичны);

·  ресурсы;

·  знание жизненных циклов аналогичных товаров,

·  возможности производства и производительность;

·  социальная ответственность бизнеса перед потребителями и персоналом;

·  анализ разрыва (нужно определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями);

·  затраты (важно знать динамику затрат во времени; с наращиванием объемов производства затраты на единицу продукции должны уменьшаться).

Важнейшие инструменты для стратегического планирования:

·  модель «продукт - рынок» (GAP-анализ, от англ. «брешь»);

·  матрица BCG (Бостонской консультативной группы);

·  модель Томпсона и Стрикланда;

·  портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM);

·  модель Мак-Кинси «7S»;

·  модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS).

Модель «продукт-рынок» (GАР-анализ). Была предложена Дж. Стейнером в 1973 г. Модель показывает уровни риска в зави­симости от новизны продукта и новизны рынка. Продукты подразделяются на три группы;

1.  Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость и т. д.).

2.  Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет).

3.  Совершенно новые.

Рынки также делятся на три группы

1.  Уже существующие (например, рынок Ташкента).

2.  Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей Узбекистана и стран СНГ).

3.  Совершенно новые (например, рынки США, Европы).

Комбинируя три переменные рынков и три переменные продуктов, можно полу­чить девять вариантов стратегий развития фирм. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться, как показано па матрице (рис. 2.6, а).

Рис. 2.6, а. Модель «продукт-рынок»

Например, степень риска для фирмы, выпускающей водку, возрастает, если она начинает перестраиваться на выпуск пива. Риск еще возрастет, если она задумает выпускать по специфической технологии качественный элитный коньяк.

То же и для рынка. Апофеозом риска являются ситуации, когда фирма пытается одновременно сме­нить продукт и рынок. Например, фирма, произво­дящая и торгующая мылом, решает заняться производством мясных продуктов (предположим, что рабочие площади и поточные линии на первый взгляд позволя­ют это сделать) и продавать их в Европе. Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникнет сразу множество новых проблем:

·  переобучения персонала;

·  перестройки технологии производства;

·  финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку);

·  ВЭД (внешнеэкономической деятельности);

·  юридические;

·  взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и др.

Взяв за основу модель «продукт-рынок», можно проводить так называемый GAP-анализ (рис. 2.6, б).

Товары Р Ы Н К И 1 3 Старые 2 4 Новые Старые Новые

рис. 2.6, б

В зависимости от комбинаций товар-рынок можно просчитать 4 варианта раз­вития фирмы по Ансоффу (рис. 2.7):

 

Рис. 2.7. Принцип проведения GAP-анализа

1 – старые товары, старые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом слу­чае минимальны;

2 – старые товары, новые рынки: в этом случае необходимо стимулирование сбыта, т. е. Реклама, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и др.;

3 – новые товары, старые рынки: продуктивная стратегия (от слова «продукт»);

4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны.

Из рис. 2.7. видно, что эффективность (динамика прироста выручки и прибы­лей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. Четвертая стратегия является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но менее прибыльной. GAP-анализ заклю­чается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса. GAP-анализ позволяет просчитать в динамике различные приросты («расхождения») выручки и прибылей при различных затратах на реализацию той или иной стратегии фирмы.

Матрица ВСG (Бостонской консультационной группы)

Здесь выделены две переменные;

·  возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высо­кие) или темпы роста рынка;

·  уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относитель­ная завоеванная доля рынка.

Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий-низкий» числовыми эквивалентами). Матрица используется:

·  в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы;