Современный менеджмент (стр. 28 )

Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов, возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y»

На этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии теории «А» в ущерб человеческому фактору (это было присуще прежде всего США, где в начале 60-х годов ни одного цента не было ассигновано правительством на совершенствование подхода к управлению).

Поэтому, корректируя такую тогда повсеместно распространенную практику, теория «Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (в положительном смысле - как внимание к человеку) и групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы разнонаправлены (табл. 1).

Таблица 6.1.

Модели управления людскими ресурсами

Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
«Человеческий капитал»	·  Малые вложения в обучение ·  Обучение конкретным навыкам ·  Формализованная оценка	·  Крупные вложения в обучение ·  Общее обучение ·  Неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	·  На первом месте - внешние факторы ·  Краткосрочный найм ·  Специализированная лестница продвижения	·  На первом месте - внутренние факторы ·  Долгосрочный найм ·  Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	·  Прямые контракты по найму ·  Внешние стимулы ·  Индивидуальные рабочие задания	·  Подразумеваемые контракты ·  Внутренние стимулы ·  Групповая ориентация в работе

Сравнивая предложенные и рекомендованные У. Оучи теории «Z» и «А», можно видеть, что управление развилось большей частью в сторону идей, заложенных в теории «Y», т. е. демократического стиля управления.

Таким образом, вобрав в себя все лучшее, в конце XX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

6.2. Матричная департаментализация

Матричная департаментализация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать недостатки как функционального (деление организации по функциям), так и продуктного подходов (деление организации на продуктные отделения). Она представляет собой компромисс между делением и группированием работ (процессов) вокруг ресурсов и результата.

Департаментализация на основе матричного подхода из всех имеющихся на практике является наиболее сложной и мало изученной. Это подтверждает и литература, где авторы, по сути ставят проблемы, не говоря о конкретных механизмах реализации той или иной методики. Почти во всех книгах присутствует схема (см. рис.6.2.), которая не отвечает на многие вопросы:

·  как строить линии матричной организации (каковы принципы и разбиения строк и столбцов)?

·  как осуществлять управление в матричной организации (синхронизация работ по времени, диспетчеризация работ, сетевое планирование и т. д.)?

·  как реорганизовать матричную организацию под новые заказы?

·  как обеспечить баланс между ветвями власти (по горизонтали и вертикали)?

В качестве этапов работ в книгах обычно выступают: НИОКР, проекты, маркетинг, финансы, производство и т. д. Некоторые авторы идут несколько больше, говоря о том, что матричную схему целесообразно использовать в проблемно-целевом или проблемно-ориентированном управлении, например, при разработке орбитальных модулей, систем астронавигации, систем жизнеобеспечения.

 

Рис.6.2 Схема традиционной матричной департаментализации

Исторически переход к матричному подходу был обусловлен двумя основными факторами:

·  интенсификацией потоков информации внешней среды, требующей активной обработки и реакции;

·  периодически изменяющимися потребностями рынка, требующим постоянной модификации выпускаемой продукции (жизненный цикл ограничен временными рамками).

Именно матричная департаментализация стала применяться как фирмами, в первую очередь в наукоемких областях промышленности (электро - и радиоэлектронная промышленность, точное машиностроение и др.), где уровень унификации комплектующих изделий и технологических процессов способствует быстрой смене моделей.

Отличительной чертой матричной департаментализации является форма наличие у руководителя матричной ячейки (автономной рабочей группы) временно двух вышестоящих руководителей. Первый ответствен за функцию – процесс исполнения. Он поставляет необходимые ресурсы матричным ячейкам, планирует исполнение процессов (для своего столбца или вертикали матрицы, следит за технической реализацией на этапе, решает оперативные вопросы и вопросы персонала.

Второй ответствен за конкретный продукт (заказ, проект, программу). Ему подотчетна вся горизонталь матрицы. Эффект от комбинации этих двух начал должен обеспечивать оперативность и синергию в работе. Противоречия, которые могут возникнуть в результате пересечения двух властных начал, разрешаются обычно двумя следующими способами:

·  введением специального координатора (или координационного отдела), который должен разрешать возникающие противоречия и поддерживать баланс в системе двойного подчинения;

·  определением приоритета одного из руководителей, например, приоритет руководителя программы выше, чем руководителя работ (это чаще всего и бывает), или, наоборот, приоритет руководителя этапа выше, чем руководителя конкретного заказа (так бывает в том случае, когда трудоемкий этап ощутимо затратный и срыв его может повлечь за собой финансовый кризис организации).

В различной литературе по-разному говорится о достоинствах и недостатках матричных схем. Например, в качестве достоинств матричных схем управления часто выделяют:

·  высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом;

·  тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей, которое способствует и развивает способности работников, делает их участниками процесса принятия решений;

·  матричная схема способствует разрешению конфликтов между стратегическими и текущими проблемами;

·  мощности и ресурсы распределяются по принципу наилучшего использования для предприятия в целом;

·  возрастает число управленцев, которые имеют возможность проверить свои способности и расширить кругозор в области стратегического развития;

·  могут быть взаимосвязаны цели различных проектов, продуктовые рынки и технологии, достигнут рост эффективности использования функциональных специалистов, которые в противном случае будут задействованы недостаточно;

·  эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;

·  большие возможности формирования коллективов под новые цели и задачи;

·  возможности реализации программно- целевого и проблемно-ориентированного управления.

Основные недостатки матричной схемы:

·  противоречия и борьба за власть между двумя линиями управления;

·  высокие накладные расходы и сложности внедрения;

·  возможны конфликты между функциональными руководителями и производителями продуктов по поводу приоритетов в использовании ресурсов, принадлежащих предприятию в целом;

·  сложность внедрения;

·  необходимость периодического разрушения коллективов (матричных ячеек) под новые цели и задачи;

·  сложности формирования психологического климата и мотивации в коллективах;

·  временная несогласованность проведения работ (процессов);

·  необходимость периодической переквалификации (переподготовки сотрудников в связи с изменением программ).

Следует учесть, что последнее замечание способствует отбору наиболее квалифицированных, быстро адаптируемых работников, что повышает общий потенциал организации.

Широкое использование функциональной департаментализации и ее работоспособностей связано с необходимостью исполнения работы наиболее эффективным способом. Функциональная специализация способствует экономии времени, квалифицированно применить к той или иной части организации специализированную функцию. Обособление функциональных служб обычно следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководителя. Все индустрии – гиганты (Generals Motors, Generals Electric, Ford Motors, IBM, Sony и т. д.) выражают на основе этого типа департаментализации или же его разновидностей. Этот тип департаментализации позволил организациям выйти на массовое производство продукции, осуществить мезанизацию и автоматизацию производства.

Однако функциональной департаментализации свойственны и недостатки:

·  излишний функционализм ведет к сверхспециализации и ослабляет горизонтальные связи между службами, не видна общая цель, воздвигает консерватизм служб, развивается инстинкт самосохранения, возникают конфликты, снижается общая синергия работы;

·  «эффект бутылочного горла»: развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода ведет к тому, что проблемы разделений на различных уровнях иерархии поднимаются до ее главного руководителя; проблемы частей организации не могут быть решены посредственными руководителями и «тонут» в оперативной работе.