Современный менеджмент (стр. 39 )

·  намеренно поддерживают небольшие размеры аппарата управления;

·  сосредоточивают внимание на главных приоритетах и немногочисленных целях;

·  настойчиво требуют, чтобы докладные записки были не более чем на одной странице.

Вознаграждение за хорошо выполненную работу называют положительным подкреплением, которое вызывает изменение поведения работника, обычно в желательном направлении. Положительное подкрепление не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает самооценку.

Положительное подкрепление должно быть:

·  конкретным (больше сделал, больше получил);

·  безотлагательным (получил вовремя);

·  вознаграждающим за малые и большие успехи.

Регулярное подкрепление теряет влияние, когда становится ожидаемым.

Непредсказуемые подкрепления часто дают изменение мотивации работника. Это важно знать и учитывать руководителю. В некоторых случаях малые награды оказываются более эффективными, чем большие (при условии, если человек сам очень хотел добиться результата в работе). Для высокоэффективной работы необходима внутренняя мотивация персонала. Длительная приверженность делу воспитывается получаемыми знаниями, убежденностью в бесспорной важности своего дела, тренировками и заданиями работникам, привычкой ставить свои собственные цели, связанные с ключевыми целями компании. Воспитывайте в персонале самостоятельность в постановке целей. Образцовые компании используют в своих интересах еще одну сугубо человеческую потребность - быть хозяином своей судьбы. Если люди считают, что могут хотя бы в небольшой степени лично контролировать свою судьбу, они будут проявлять большее упорство в решении стоящих перед ними задач. Они будут лучше работать. Они будут чувствовать большую ответственность за общее дело.

Руководство должно стимулировать преобразования. Образцовые компании стали таковыми благодаря организации, позволяющей пробуждать у обычных людей нужные способности. Основные цели и принципы руководства:

·  Необходимо терпеливое и упорное создание коалиций (неформальная структура организации должна соответствовать формальной, и наоборот).

·  Ликвидация интриг.

·  Умение переключать внимание организации на новые цели.

·  Создание «команды» (руководства), которая говорит приблизительно на одном языке.

·  Умение слушать и подкреплять слова внятными и понятными для персонала действиями.

·  Жесткость при необходимости, иногда открытое применение силы.

«Преобразующее руководство» опирается на основные потребности человека и формирует организационную целеустремленность. Пользуясь приемами педагога, ментора, лингвиста, руководитель создает ценностные установки, является образцом для подражания, помогает осознать смысл деятельности организации. Руководитель должен побуждать своих последователей выходить за пределы повседневного опыта. Преобразующее руководство имеет место тогда, когда какое-то число лиц объединяются с другими таким образом, что руководители и последователи возносят труд друга на более высокие ступени мотивации и нравственного поведения. Их цели, возникшие, может быть, разрозненно, но родственные по характеру, в случае преобразующего руководства сливаются воедино. Истинный гений - это тот, кто понимает и воспринимает эмоции других. Менеджеры предпочитают работать с персоналом; лидеры пробуждают эмоции конкретных людей. В этом их отличие. Критерием для высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать вдохновение.

Важность организационной культуры. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Человек, работающий в организации, должен быть экономически здоровым (не думать о завтрашнем дне), служить потребителю и пытаться придавать смысл деятельности тех, кто стоит внизу (в этом он черпает свою силу). Если компании провозглашают только финансовые цели - они достигают немногого. В тех компаниях, где господствует организационная культура, достигается наивысший уровень гармонии и инерции в работе. Культура фирмы наполняет ее смыслом.

Эволюция управления. Управляемая эволюция важна для поддержания способности компании к адаптации. Руководители должны чувствовать потребности персонала и рынка. Способный руководитель точно определит место и время для вмешательства, которое часто может дать мультипликативный эффект и поднять фирму на качественно новый уровень.

Образцовые компании - это обучающиеся организации. Они разрабатывают множество приемов и процедур управления с целью предотвратить свое окостенение (экспериментируют, учатся на ошибках, не дают системе самоусложняться, поддерживают плодотворные идеи). Частые реорганизации являются главной причиной, по которой крупные американские компании все еще остаются наиболее эффективным и на рынке. Образцовые компании понимают, что простота - это залог будущего успеха. Практически любая хозяйственная система склонна к самоусложнению. Именно поэтому необходимо периодически проводить реорганизацию и менять цели и задачи. Изобретатели или небольшая группа фанатиков-энтузиастов - вот кто совершает большие скачки. Это то зерно, о котором необходимо постоянно заботиться. Именно они являются «центрами силы» фирмы, часто не догадываясь об этом.

Напористость и действие. Большинство организаций утопает в громоздких отчетах. Из идей «выдавливается» вся жизнь, почти не остается личной ответственности. Такие компании переполнены множеством комиссий, которые губят творчество и блокируют действие. Образцовым компаниям свойственна ориентация на действие, предрасположенность к свершениям. Небольшими мобильными группами они напористо добиваются успеха, не задают лишних вопросов, а просто реализуют цели, которые сами же себе и ставят.

Организационная подвижность. Образцовые компании руководствуются концепцией организационной подвижности. Они добиваются быстрых действий именно потому, что их организации являются подвижными. Во многом это достигается за счет развития обширной сети неформальных открытых информационных каналов:

·  стереотипы поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом и хаотическо-анархические свойства системы находились под контролем просто благодаря регулярности контактов и существу их;

·  широко практикуется политика открытых дверей. Например, президент IBM отвечает на все жалобы, которые к нему поступают от сотрудников (350 тысяч работающих);

·  один из факторов не формального общения - выведение управления за пределы кабинетов. Это называют «видимым управлением», или «управлением путем обхода рабочих мест»;

·  просто откровенные и частые разговоры друг с другом без большого количества бумаг и формального пустозвонства. Для этого специально создают условия: клубы с малым количеством участников; классы с досками для групп, работающих по своей инициативе над проблемами;

·  продуманное размещение сотрудников в рабочих комнатах, церемонии подведения итогов и другие оригинальные подходы.

Руководство образцовых компаний отличает сознательное стремление делать две вещи:

1.  Отмечать всеми видами положительного подкрепления любое ценное завершенное действие. Для поддержания своих лучших сотрудников в состоянии готовности добиваться того, чтобы новые проекты доходили до нужных людей.

2.  Изыскивать любые возможности для обмена хорошими новостями. Главный фактор успеха в бизнесе состоит в концентрации имеющихся сил на приоритетной проблеме и ее окончательном решении малыми группами.

Как же работают малые группы:

·  они невелики, обычно не более десяти человек, не обязательно включают всех, кого касается проблема;

·  уровень ответственности группы и ранг ее членов прямо пропорциональны важности проблемы. При особой важности проблемы группа отчитывается перед главным руководителем. Очень важно, чтобы люди имели полномочия отстаивать то, что они рекомендуют;

·  продолжительность работы типичной группы очень ограничена (1-4 месяца);

·  членство в группе обычно добровольное;

·  когда возникает необходимость, рабочая группа формируется быстро и обычно ее создание не сопровождается разработкой формальных инструкций;

·  контроль сроков исполнения проводится сразу же;

·  группе не придается никакого вспомогательного персонала;

·  документация по большей части носит неформальный характер и зачастую довольно скудна.

Рабочие группы не занимаются производством бумаги. Их дело - решение проблем. Психологические установки, атмосфера и культура в организации должны быть такими, чтобы поведение ее членов не воспринималось как бюрократическое.

Экспериментирующие организации. Наиболее важным и очевидным проявлением предрасположенности образцовых компаний к действиям является их готовность экспериментировать. Большинство крупных организаций явно предпочитает анализ и обсуждения испытаниям на практике и парализованы страхом неудачи, какой бы незначительной она ни была. Девизами же образцовых компаний являются: «Хаотическое действие предпочтительнее упорядоченного бездействия», «Не стой на месте, делай что-нибудь».

Продвижение вперед, несмотря на сложность, сводится просто к попытке попробовать что-нибудь сделать. Обучение и прогресс имеют место только тогда, когда есть на чем учиться и это «что-то», т. е. содержание обучения, является законченным действием. В большинстве образцовых компаний экспериментирование действует как форма недорогого приобретения знаний, что, как правило, оказывается менее дорогостоящим и более полезным, чем изощренное изучение рынка или тщательное централизованное планирование. Действие должно ставиться выше планирования, дело - выше размышления, конкретное - выше абстрактного. В образцовых компаниях считается неудобным отказываться от умеренного риска, не проявлять себя и не совершать хоть что-то.

Задачей же управления в такой ситуации становится: поощрение хороших попыток; готовность пойти на небольшие неудачи; характеристика экспериментов после их осуществления как успешных; спокойное руководство процессом распространения положительных результатов.

«Одержимость» обслуживанием. Каждое сделанное клиенту предложение должно представляться ему потрясающе выгодным с точки зрения затрат - считают в IBM. «Необходимо иметь агентов по сбыту, действующих так, будто они состоят на жалованье у потребителей. Обслуживание после продажи - вот формула успешной работы. Помощниками высших руководителей компании часто назначаются лучшие из агентов по сбыту. Свои убеждения насчет близости к потребителю образцовые компании поддерживают усиленной подготовкой персонала. Практикуется ежегодное 15-дневное обучение. Ежемесячно проверяется, как удовлетворяются нужды потребителя. По результатам этих проверок определяется значительная доля поощрительных выплат персоналу, особенно управляющим высших рангов. Каждые 90 дней заново оценивается отношение к делу со стороны служащих; ведется также учет мнений работников компании о том, как обеспечивается обслуживание клиентов.