Современный менеджмент (стр. 38 )

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, ровно, как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключается в установлении объемов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и в определении цены (при помощи скидок, уступок и свободы выбора) на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведенную продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основывается на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В то же время американские фирмы недавно начали обращать серьезное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т. п.

Степень межфункциональных отношений среди американских компаний высока, хотя по остальным покупателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении, которое обеспечивает компромисс между гибкостью и детерминизмом управления.

Разделение и рынок труда. Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором, влияющим на производительность труда операционных работников. Специализация труда просматривается сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использовании специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американские фирмы и профсоюзы пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перевод работника с более высокого уровня на более низкий в случае сокращения численности работников должны основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике в большинстве случаев основным является критерий трудового стажа.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом таким образом, чтобы фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становилась бы возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работника.

Оплата труда в США. Размер вознаграждения рабочего в американской фирме определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизирована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельных начальников. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров с просьбой о переводе их в другое подразделение. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных непосредственно влияет на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25%-ную надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

7.3. Передовой опыт ведущих компаний. Факторы эффективного управления

Анализируя зарубежную литературу по менеджменту, можно констатировать, что ведущие образцовые компании исповедуют следующие принципы:

·  интеллект руководителей не должен подавлять их мудрости;

·  анализ не должен препятствовать действиям;

·  необходимо упорно трудиться над простотой реализации бизнеса;

·  необходимо напористо добиваться достойного качества продукции;

·  необходимо постоянно думать о потребителях и спросе;

·  необходимо прислушиваться к своим сотрудникам и обращаться с ними, как со взрослыми людьми;

·  необходимо выявлять и ценить изобретателей («энтузиастов»);

·  необходимо принимать некоторые «странности» гениев, именно за счет таких людей фирмы осуществляют качественные прорывы.

Признаки образцовых компаний, склонных к нововведениям, следующие:

1.  Ориентация на достижение конкретных целей.

2.  Осмотрительное увеличение размеров фирмы.

3.  «Лицом к потребителю» (переход от принципа «диктата рынкУ» к принципу «диктата рынкА»).

4.  Культивирование самостоятельности и предприимчивости персонала.

5.  Поощрение лидерства и новаторства.

6.  Акцент на производительность конкретного работника.

7.  Каждый рабочий рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рабочих рук.

8.  Реалистичные, а не мифические цели, связь с жизнью.

9.  Должна быть сформирована философия организации или ее корпоративная культура - комплекс идеологических и социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание особого обновленного климата в коллективе.

10.  У персонала должна формироваться верность своему делу.

11.  Простота структуры и системы управления организации, скромный штат управления.

12.  Оптимальное соотношение между свободой и жесткостью в управлении персоналом.

13.  Роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации.

Что отвергают и что проповедуют образцовые компании. Против чего же выступают образцовые компании?

Против сложного анализа, а также излишне сложного планирования (планы должны разрабатывать те, кто их выполняет).

Против того, чтобы планирование стало самоцелью.

Основные «формулы», проповедуемые образцовыми компаниями:

1.  «Больше» не всегда «лучше», важно учитывать рентабельность работы и другие показатели.

2.  Необходима ориентация на производство с низкими издержками и высоким качеством.

3.  Все должно подвергаться анализу (но желательно не сложному).

4.  Составление бюджета - основа долгосрочного планирования.

5.  Прогнозирование - основа будущего плана.

6.  Количественные цели должны определяться только на основе прогнозов.

7.  Избавление от возмутителей спокойствия, но не от «энтузиастов».

8.  Коллективная выработка решений.

9.  Предъявление жестких требований к финансовой дисциплине.

10.  Формирование портфеля ценных бумаг.

11.  Приобретение активов в быстрорастущих отраслях.

12.  Экономичный контроль.

13.  Оптимальное построение организационной структуры.

14.  Составление подробных должностных инструкций.

15.  Желательное принятие бескомпромиссных решений.

16.  Обращение с людьми как с факторами качества производства.

17.  Сокращение издержек и качество - приоритет № 1.

18.  Повышение доходов - приоритет № 2.

19.  Сильный разум и сильная воля - девиз лидеров фирм.

20.  Больше предлагать и меньше критиковать.

Соотношение простоты и сложности. Одной из отличительных черт ведущих компаний является понимание ими важности стремления к упрощению явлений вопреки неодолимой тенденции к усложнению. Люди часто не справляются с обработкой больших потоков новой информации.

Образцовые компании решают эту проблему следующим образом: