Современный менеджмент (стр. 35 )

15.  Когда целесообразно осуществлять реинжиринг?

16.  Что понимается под реинжирингом?

17.  Каковы основные этапы реинжиринга?

18.  В чем заключается суть обучаемости предприятий?

19.  Какова комплексная модель мотивационной среды?

20.  Опишите три доминирующие модели лидерства над мотивацией.

21.  Опишите пять возможных методик поиска резервов производительности труда путем включения мотивационного потенциала.

22.  В чем заключается цель мониторинга?

ГЛАВА VII. МИРОВОЙ ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА

7.1. Особенности восточного и западного менеджмента.

Управление японскими корпорациями

Истоки «контрастности» национальных характеров лежат в различии географических, исторических, социокультурных условий их формирования.

Средний японец (к американцам вообще трудно применить термин «средний», ведь каждый из них считает себя особенным) всегда предпочитает середину, нечто промежуточное, ему несвойственна решительность суждений.

Разительно отличается, например, восприятие японцем наказания, и в частности тюремного заключения, – не как лишение принадлежащей ему личной свободы, а как изоляция. Мнение окружающих о нем крайне важно для японца, поэтому в некоторых случаях влияние группы, окружения оказывается действеннее самоконтроля.

Условия достижения успеха в японском обществе иные, чем в американском, которое формируется из отдельных индивидов и ориентируется на ценности индивидуализма в крайнем его проявлении. Американцы, для которых значим именно результат, признают «героем» любого, достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств.

Японцев же, напротив, интересуют средства достижения цели: искренность намерений, чистосердечие ценятся ими столь высоко, что тому, кто в своих действиях руководствуется этими принципами, они воздают должное независимо от результата. Изначальная направленность действий на служение людям, обществу при этом в наибольшей степени обеспечивает возможность «сделать себе имя» (что является важнейшей целью любого действия японца).

Подобный дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода.

Имеющая в Японии место конкурентная борьба все еще строго ограничена, ее методы диктуются принципами «гармонии» в рамках группы. Конфликты решаются путем переговоров, компромисса, соглашения, поскольку главное – не допустить разжигания страстей, затушевать разногласия.

Завершив образование и поступив на работу, японец в первые годы оказывается в окружении только старших.

Однако по мере продвижения по службе он все больше ощущает свободу: вследствие системы пожизненного найма и выслуги лет достаточно не допускать серьезных проступков, чтобы выдвигаться по служебной лестнице, как по эскалатору.

Жизнь работающего американца значительно напряженнее: сказывается не только давление на личность в рамках предприятия, но и собственное честолюбие. Поскольку с предприятием его не связывают отношения преданности, взаимной ответственности и позволяет часто менять место работы, американец, на первый взгляд, более свободен.

Однако эта свобода относительна, если человек постоянно существует в атмосфере нестабильности, опасаясь потерять место. Скорее можно говорить о свободе японца, которому подобная судьба не угрожает, если только предприятие не потерпит банкротства или он сам не окажется нерадивым.

Американцев отличает откровенный, раскрепощенный характер, они легко вступают в приятельские отношения; однако близкие не поверхностные связи между людьми редки. Японцы нелегко вступают в межличностные отношения: учитываются различия в общественном положении, принадлежность к группе, принимается во внимание степень учтивости нового знакомого. Однако в случае установления таких отношений они развиваются вглубь.

В американском обществе проблемы решаются в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона стоит на своем. Японцы предпочитают компромисс, примирение, переговоры, стремятся избегать раскола, добиваясь «гармонии», постепенно сближают позиции друг друга.

Японцы – стратеги, они смотрят вдаль.

Американская компания обязана каждые три месяца доказывать, что она прибыльна, иначе служащие окажутся без работы. А японцы мало заботятся о быстрой прибыли. Они думают о рынке: обосноваться, выкинуть конкурентов, получить контроль над рынком – вот что они делают уже 30 лет.

Конкурент никогда не узнает, что твориться в японской фирме, потому что она нанимает служащих пожизненно. Работники чувствуют себя частью семьи и никогда ее не придадут. Корпорация непроницаема для окружающего мира, поэтому даже мельчайшие детали приобретают решающее значение.

В Японии, если дела фирмы идут плохо, директора прежде всего снижают жалование себе. Они чувствуют ответственность за успех фирмы и считают, что их благосостояние должно расти или падать в зависимости от ее положения.

За последние годы в ходе международной конкуренции выделились три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно и в то время, когда они нужны для производства конечного изделия.

При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия в сборочный цех иногда по несколько раз в день.

Японцы более настойчивы в деле по минимизации материально – технических запасов, чем руководители производства США. Японцы успешнее и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально – техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Вторая важная идея, которой фирмам приходится учиться уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий, тесно связанный с вышеназванным, стратегический принцип заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.

Внедрение горизонтальной модели управления. В японской фирме самостоятельное решение производственных проблем на уровне цеха объединено со взаимным участием в межцеховой координации. Другими словами, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях задачи координации и непосредственного управления производством имеют тенденцию все больше интегрироваться в одну.

Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами отличается отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. Здесь нет менеджеров, специализирующихся на межцеховой координации, и задачи межцеховой корректировки решаются начальниками соответствующих цехов путем прямых переговоров. Это – межцеховая координация по-японски, или локализированная межцеховая координация.

При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у японцев имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11–12 уровнями управления в американском автомобилестроении.

Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

При децентрализованной горизонтальной координации производства, как показывает опыт Японии, достигается высокая эффективность производства и управления информацией. Здесь информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где все происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планирования.

В системе горизонтальной координации цеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, в этом случая нижерасположенных цеха «командуют» вышерасположенными. В сфокусированном виде эта координация производства нашла свое отражение в системе «канбан» автомобильной промышленности страны.

Назначение системы «канбан» заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако если ассортимент ограничен или рыночный спрос является слишком стабильным, то при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода в условиях японской фирмы.

В системе «канбан» (фирма Toyota) подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это происходит в централизованной системе. Но такой централизованный последовательный график устанавливает для каждого цеха только общее направление производственной деятельности на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерам в отдел маркетинга, используется для составления фактического графика производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность схода с конвейера различных видов автомашин. Такой график составляется на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передается на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, необходимы для обеспечения соответствия их производственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, не должны управляться административными службами, поскольку для этого используется система «канбан».