Современный менеджмент (стр. 41 )

Ориентация на человека имеет и негативную сторону. Некоторые компании буквально «помешаны» на контрольных проверках. Здесь должен быть, видимо, какой-то оптимум. С одной стороны, контроль нужен для формализованных работ и незрелых исполнителей, с другой – контроль вреден, если применяется к «энтузиастам» и «творцам», от которых часто зависит процветание компании.

Можно дать следующие рекомендации по формированию здравого климата в образцовой компании:

·  Роль личности в коллективе должна культивироваться, и человек должен ощущать это;

·  Строго выдерживаемый порядок передачи команд часто вредит делу, человек начинает ощущать себя «винтиком» в большой системе. Для обмена информацией нужна непринужденность;

·  Следует внедрять в умы формулу: «Не человек для работы, а работа для человека».

Ближе к жизни! Исследования подтверждают, что невозможно стать образцовой компанией, не имея полной ясности в отношении ее ценностей.

Приведем несколько общих признаков образцовых компаний, которые сближают эти компании, несмотря на большие различия в ценностных установках:

·  Финансовые цели характеризируются неопределенностью и никогда – точностью. Финансовые и стратегические цели никогда не ставятся по отдельности. Они почти всегда рассматриваются в контексте ценностей и культуры компании;

·  Имеет место стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне организации;

·  Любой бизнес всегда представляет собой сгусток серьезных противоречий – между издержками и обслужианием, стабильным функционированием и нововведениями, формальным и неформальным, ориентацией на контроль и ориентацией на людей и т. п. Искусство руководства состоит в том, чтобы определить главное противоречие на данный момент и прийти к какому-то оптимуму.

Частые причины неудач компаний:

·  Вера в свое превосходство;

·  Акцентирование внимания на частностях, а не на главном;

·  Отсутствие веры в людей;

·  Культивируемая вера в высшее руководство;

·  Слепая вера в экономический рост, прибыль и преувеличение их важности.

Так как образцовые компании приводятся в движение внутренне согласованными системами ценностей, то практически все они несут на себе отпечаток личности лидера, предложившего данный набор ценностей. Эффективный лидер должен уметь балансировать на грани стратегии и «прозы жизни» компании.

Цель – простая организация. Мы уже говорили, что с ростом фирмы начинается ее усложнение. Нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь коренится ошибка. Налицо парадокс. С одной стороны, размеры порождают обоснованную сложность, и в этом смысле сложные системы совершенно оправданы. С другой стороны, для того чтобы организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы ее дела были поняты десяткам и сотням тысяч работников, от которых зависит ее эффективность.

Ключом к достижению простоты в образцовых компаниях является внедрение одного измерения системы в качестве приоритета – например, ориентация на продукт, на географию производства, сбыта или функцию.

Два принципа могут быть положены в основу организации:

«Организация (система) должна состоять из большого количества простых частей, чем из меньшего, но более сложных». При этом необходимо постоянно контролировать рост системы и вовремя децентрализовывать ее.

«Организация должна состоять из меньшего количества, но более сложных образований». Этот принцип, видимо, оправдывает себя в творческих сферах деятельности, науке и т. д. В любом случае излишнее усложнение организации должно вовремя выявляться.

К факторам эффективности организации относятся следующие:

1.  Все главные функции, включая разработку продукции, управление финансами и кадрами, присутствуют в каждом отделении.

2.  Оптимальная диверсификация производства и сбыта.

3.  Для нового продукта или ассортимента автоматически создается независимое отделение.

4.  Сравнительно немного людей на высших уровнях корпорации. Аппарат управления минимален. На нижних уровнях оказывается меньше администраторов и больше производственников

Оптимальность: «свобода действий – жесткость». По сути, речь идет о сосуществовании централизованного управления фирмой и максимальной автономии подразделений и индивидов. Организации, живущие по принципу «свобода – жесткость», управляются строгой властью и в то же время допускают автономию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников. Что же необходимо для достижения этого оптимума?

Дисциплина. Она дает основу и уверенность в будущем. Предлагая смысл деятельности, а также деньги, образцовые компании наделяют своих сотрудников миссией, так же как и чувством приобщения к значительному. Каждый человек становится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Именно таким образом организация раскрывает все лучшее в работнике. От среднего работника ждут, что он будет вносить вклад, будет выдвигать идеи, проявлять новаторство в обслуживании потребителя и в производстве высококачественного продукта. Ожидается, что каждый индивид хочет стать знаменитым.

Настойчивость (напористость). Не бояться неудач. Свобода и жесткость одновременно обеспечивают то, что ожидания реализуются, а компания продолжает преуспевать.

Комплексный принцип ОПДРК: осознанность, постепенность, достаточность, регулярность, контроль. Осознанность означает, что руководство и персонал должны осознать собственную проблему, захотеть измениться и поверить в то, что они смогут измениться. Постепенность означает, что руководство и персонал должны целенаправленно и упорно осуществлять ряд действий, тренироваться, повышая свой потенциал. Достаточность означает, что человек и компания в целом, работая над собой, не должны перенапрягаться, знать или по крайней мере ощущать максимум своего потенциала, выше которого становится не лучше, а хуже. Регулярность или систематичность органично связаны с постепенностью и достаточностью. Регулярность работы страхует систему от негативных реакций на пиковые нагрузки, обеспечивает большую адаптируемость к внешней среде. Контроль должен быть глобальным, но неформальным в отношениях между людьми и экономичным.

«Мудрая компания» всегда осознает, что она хочет, может и должна!

Эти три компонента находятся в гармонии и под постоянным контролем. Компания знает свой потенциал, резервы тренируемости, «живет на рынке», зная свое предназначение – миссию, не уходит с дистанции в случае неудачи, а борется и делает соответствующие выводы. Испытывая срывы, быстро устраняет последствия.

Вот так работают образцовые компании.

7.5. Примеры моделей, дающих эффективные результаты

в условиях Узбекистана

Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации в Узбекистане.

К наиболее важным вопросам, требующим развития в условиях Узбекистана, можно отнести следующие:

1.  Построение рациональных организаций и разработка методов управления ими.

2.  Внедрение научных основ управления трудом и персоналом.

3.  Автоматизированные и в последнее время виртуальные технологии управления ресурсами фирм.

4.  Внедрение программных продуктов для принятия сложных и ответственных решений (экспертные системы, CAD/CAM – системы, системы с искусственным интеллектом, ГАП – системы и др.) на различных этапах ведения бизнеса.

5.  Рациональное разделение, кооперация и координация организации.

6.  Построение эффективных коммуникаций между частями организации.

7.  Рациональное сочетание оригинального и унифицированного в бизнесе, согласование (гармонизация) интересов государства, отраслей, предприятия и человека.

8.  Развитие методов ведения бизнеса с учетом государственного регулирования в условиях рыночной экономики.

9.  Проблемы пропорционального развития регионов страны (так как одни больше «дают», а другие больше «берут» из бюджета).

10.  Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.

11.  Рациональное сочетание авторитаризма и либерализма в управлении.

12.  Разработка системы санкций за нелегитимный бизнес и коррумпирование управление организацией.

13.  Жесткая борьба с коррупцией на всех уровнях.

14.  Социальная защита и пенсионное обеспечение населения страны.

15.  Развитие систем экологической безопасности.

16.  Создание законов о регулировании рыночных отношений, о конкуренции и монополизме, о налогообложении и инвестициях, о вывозе капитала за рубеж, о банках и страховых компаниях, о социальной защите, об организованной преступности и коррупции.

17.  Создание совместимой с европейской системы профессиональной квалификации населения страны.

18.  Формирование и поддержка рациональных моделей корпоративной культуры в организациях.

19.  Разработка новых учебных технологий подготовки менеджеров, в том числе и менеджеров – лидеров (топ-менеджеров).

20.  Разработка механизмов PR-технологий и приемов борьбы с ними.

В экономике Узбекистана все в большей степени устанавливаются рыночные отношения, которые имеют определенные достоинства и недостатки.

К достоинствам относятся:

·  Экономическая свобода производителя и потребителя. Не государство, а предприниматель решает, каким видом деятельности заниматься, что производить, по каким ценам продавать, как распоряжаться доходами;

·  Эффективное распределение ресурсов. Если производится недостаточное количество товара, то цены на него возрастают, что в долгосрочном плане способствует рациональному распределению товаров среди потребителей, которые нуждаются в нем в наибольшей степени и имеют необходимые средства. В долгосрочном периоде более высокие цены стимулируют увеличение производства, преодолевая дефицит. Если товаров производится с избытком, цены снижаются, стимулируя спрос, последующее сокращение производства и перераспределение ресурсов на выпуск более выгодной продукции;