Современный менеджмент (стр. 33 )

Расчеты показывают, что за короткий срок применения показанной методологии управления маршрутами исполнения можно достичь экономии по следующим позициям:

·  Снижение затрат на технологическое проектирование (разработка маршрутов изготовления) на 80 – 90 %;

·  Снижение затрат на подготовку, переподготовку и перемещение персонала для разных заказов, так как автономные рабочие группы выполняют унифицированные функции (до 50 %);

·  Сокращение времени на подготовку производства и самого производства (до 40 %);

·  Снижение накладных расходов (на управленческий персонал, на диспетчеризацию и др.);

Создав предпосылки для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, ведя гибкую ценообразовательную политику, можно добиться дополнительных приростов прибылей и рентабельности. Расчеты для некоторых предприятий (например, с помощью пакета Project Expert) показали, что затраты на внедрение и сопровождение такой системы в течение длительного периода времени окупаются для мелкосерийных организаций за 1,5 – 2,5 года, для крупносерийных – за 2,5 – 3 года. Экономический эффект, выраженный суммой разностей притоков и оттоков средств за планируемый период инновационного проекта, по расчетам может приближаться в эквиваленте к $ 250 тыс. за 2 года. Данная цифра варьируется в зависимости от типа предприятия и бизнеса.

Очевидно, что внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не всем организациям следует применять такое управление. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов подобная система управления не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм – пионеров) и фирм – коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно товаров народного потребления), такая система управления, наоборот, окажется эффективной.

6.6. Мотивация персонала в ультрасовременных структурах

Комплексная концепция мотивации в рабочих группах матричной организации. Рассмотрим взаимодействие различных моделей составляющих мотивационной среды, поскольку интересно оценить их взаимодействие в динамике, так как часто одна из составляющих начинает доминировать во времени и оказывать позитивное или негативное влияние на всю мотивационную среду коллектива и, как следствие, на эффективность его работы.

Комплексная модель создания мотивационной среды показана на рис.6.6.

Из рисунка видно, что организационная культура (ОК), мотивация индивидов (М) и лидерство группе (Л) комплексно взаимодействуют и обуславливает друг друга, каждая составляющая мотивационной среды (М, ОК и Л) может оказывать позитивное или негативное влияние на остальные.

Возможны, таким образом, 12 вариантов:

1.  Мотивация членов группы оказывает позитивное влияние на ее организационную культуру.

2.  Мотивация членов группы оказывает негативное влияние на ее организационную культуру.

3.  Мотивация членов группы оказывает позитивное влияние на руководителя-лидера этой группы (стимулирует лидерство).

4.  Мотивация членов группы оказывает негативное влияние на руководителя-лидера этой группы (не стимулирует лидерство).

5.  Организационная культура группы оказывает позитивное влияние на мотивацию ее членов.

6.  Организационная культура группы оказывает негативное влияние на мотивацию ее членов.

7.  Организационная культура группы оказывает позитивное влияние на ее руководителя-лидера (стимулирует его).

8.  Организационная культура группы оказывает негативное влияние на ее руководителя-лидера (не стимулирует его).

9.  Лидерство в группе позитивно влияет на мотивацию ее членов.

10.  Лидерство в группе негативно влияет на мотивацию ее членов.

11.  Лидерство в группе позитивно влияет на организационную культуру в ней.

12.  Лидерство в группе негативно влияет на организационную культуру в ней.

 

М - выбираемая традиционная модель мотивации;

ОК - выбираемая модель организационной культуры;

Л – выбираемая модель лидерства

Рис.6.6. Комплексная модель мотивации (КММ) в рабочих группах.

Реализация и измерение комплексной мотивации. Реализация и измерение комплексной мотивации согласно рис. осуществляется по следующей методике:

·  необходимо проанализировать ситуацию и выбрать наиболее подходящую модель мотивации, организационной культуры и лидерства для данных членов группы;

·  периодически тестировать членов группы на позитивное или негативное влияние той или иной компоненты;

·  сформировать матрицу синергии работы;

·  проанализировать матрицу синергии работы;

·  разработать мероприятия по повышению синергии работы группы.

Матрица смежности синергии работы имеет вид:

Элементом матрицы может быть: п- позитивное влияние (1), н - негативное влияние (0), о - связи нет.

По количеству элементов «н» и «п» и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию, наметить ряд мероприятий по ее улучшению.

Обеспечение синергии работы должно предусматривать:

·  анализ ситуации в группе;

·  определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять;

·  разработку ряда мероприятий по запуску новой схемы мотивации;

·  запуск схемы мотивации;

·  оценку мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) мотивационной среды в группе.

Рассмотрим каждый из этапов в отдельности.

Анализ ситуации в группе необходимо начинать с выявления доминирующей компоненты. В группе может доминировать:

·  мотивация персонала (например, хорошо спланирована и реализована система стимулирования труда);

·  лидерство (руководитель, более ориентированный на человека, чем на работу);

·  организационная культура (например, большое значение придается внешним атрибутам работы).

Случай доминирования мотивации показан на рис. 6.7.

Из схемы видно, что мотивация может стимулировать (обогащать) лидерство и организационную культуру одновременно и по отдельности.

 

Рис.6.7. Доминирование мотивации

Если доминирует лидерство, то возможны три аналогичные модели (см. рис.6.8.) лидерство доминирует над мотивацией (обогащая ее), над организационной культурой и над обеими компонентами вместе. Важно узнать, запускается ли при этом мотивационный цикл?

Рис.6.8. Доминирование лидерства

Случай доминирования организационной культуры показан на рис.6.9.

Как уже было отмечено, важно определить, запускается ли мотивационный цикл? Если в матрице синергии работы позитивные элементы доминируют над негативными по одному из отмеченных циклов, то можно сказать, что комплексная система мотивации в группе работает. В обратном случае - нет.

Рис.6.9. Доминирование организационной культуры

После определения доминирующей компоненты и схемы взаимодействия ее с ставшимися необходимо определить компоненту, которую необходимо исправить в первую очередь. Нахождение наиболее значимой и слабой компоненты позволит обеспечить условия для разработки мероприятий по исправлению ситуации в группе.

Проводя итерационно данный процесс анализа, разрабатывая и реализуя мероприятия, необходимо добиться баланса трех компонент. В результате произойдет взаимное обогащение работ и будет обеспечена позитивная синергия работы группы (см.рис.6.10.). Данные работы должны вестись квалифицированными социологами и психологами, менеджерами по персоналу. Инструменты для анализа: тесты, опросы, контрольные замеры работ.

В идеале все компоненты должны взаимно обуславливать друг друга и давать позитивный синергетический эффект.

 

Рис.6.10. Позитивная синергия работы группы

Матрица синергии работы в этом случае должна иметь вид:

 

Первоочередные мероприятия должны включать в себя:

·  выбор оптимальной для данной ситуации модели мотивации, лидерства и организационной культуры;

·  разработку системы стимулирования труда в зависимости от сложности, формализуемости труда и качества персонала (образование, квалификация, навыки, способность воспринимать ценности и нормы организации);

·  разработку системы ротации кадров и их карьеры (быстрая, медленная);

·  разработку системы подготовки и переподготовки кадров;

·  разработку системы найма и отбора кадров;

·  разработку системы формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Оценку эффекта мотивационной составляющей можно проводить путем оценки рентабельности работы группы.

Рентабельность работы группы можно варьировать изменяя:

·  производительность и качество труда;

·  цену произведенного продукта.

Очевидно, что первый способ обуславливает интенсивный путь развития организации. Второй – экстенсивный путь ее развития. Периодически проводя контроль, можно увидеть, что рост рентабельности, может быть, достигнут за счет производительности или за счет индексации цен. Фирме важно знать, за счет чего изменяется рентабельность работы.

Покажем теперь, где и как ищутся резервы производительности и создаются предпосылки для роста рентабельности работы.

Рассмотрим пять возможных методик поиска резервов производительности труда путем включения мотивационного потенциала.

Способ 1: через анализ потерь работы подразделений:

·  формулируются показатели эффективности труда, например простой, выполнение сроков заказчика, время исправлений, показатели качества продукции, повторные жалобы;