Современный менеджмент (стр. 9 )

Многие считают основой стратегического управления план на будущее. Это не­обходимое, но недостаточное условие. Необходим еще план на настоящее или бли­жайшее время.

Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна де­лать в настоящее время, чтобы достичь желаемых, результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.

Главным вопросом становится: «Что необходимо сделать фирме в настоящем, чтобы обеспечить ожидаемое будущее?»

На бытовом уровне человек, мыслящий стратегически, задает себе множество вопросов, например:

·  с кем и когда контактировать?

·  кому позвонить?

·  кого поздравить?

·  какое подучить образование?

·  какую освоить профессию?

·  за кого выйти замуж (или жениться)?

·  и т. д.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

·  анализ внешней и внутренней среды;

·  определение миссии (смысла существования) и целей;

·  выработка стратегии (й).

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на срок свыше од­ного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:

·  какой бизнес прекратить?

·  какой бизнес продолжить?

·  в какой бизнес перейти?

·  с каким бизнесом объединиться?

Например, Макс Портер (профессор Гарвардской школы бизнеса) выделяет три основные стратегии развития фирм:

·  лидерство в минимизации издержек производства, за счет чего снижаются себестоимость и цена, и завоевывается большая доля рынка;

·  лидерство в новизне продукта и специализации производства, за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка;

·  концентрация усилий фирмы на каких-то сегментах рынка.

1.Эталонные стратегии фирмы

Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять, элементов:

·  продукт;

·  рынок;

·  отрасль;

·  положение организации внутри отрасли;

·  технологию работы (технологию изготовления как товар или технологию работы).

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организации:

·  стратегии концентрированного роста;

·  стратегии интегрированного роста;

·  стратегии диверсифицированного роста;

·  стратегии сокращения;

Рассмотрим каждую из них.

Группа 1. Стратегии концентрированного роста:

·  стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий);

·  стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

·  стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Группа 2. Стратегии интегрированного роста:

·  стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщи­ками);

·  стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:

·  стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных воз­можностей для изготовления новых продуктов на базе существующего ста­рого производства; оно остается в центре бизнеса);

·  стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);

·  стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже произ­водимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).

Группа 4. Стратегии сокращения:

·  стратегия ликвидации бизнеса:

·  стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);

·  стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися),

·  стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

2.2. Стратегии конкуренции

По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным си­лам:

·  проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

·  угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

·  компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

·  воздействию продавцов (поставщиков);

·  силе воздействия покупателей (клиентов).

Появлению новых конкурентов, по M. Портеру, могут мешать следующие факторы:

·  низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;

·  дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);

·  необходимость крупных начальных инвестиций;

·  издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучени­ем персонала, научными и проектными разработками нового товара;

·  необходимость создания новых каналов распределения товаров;

·  политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.

Препятствиями для проникновения товаров-заменителей (субститутов) мо­жет стать:

·  проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупате­ля с проблемы качества на снижение цены;

·  рекламные атаки на потребителей.

На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие факторы:

·  количество конкурентов;

·  однородность выпускаемых товаров;

·  наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие посто­янные затраты;

·  способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;

·  насыщенность (зрелость) рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции явля­ется использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. На­пример, российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурент­ных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Они отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответственную аналогию.

Коммутанты («серые мыши») - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-под­делки, Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко перехо­дят с одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.

Патиенты («хитрые лисы») - узкоспециализированные фирмы, хорошо осво­ившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию определенного типа.

Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.

Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей. В условиях перехода к рынку они не защищены от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, поддерживая их, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.

Эксплеренты («мотыльки») – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они, как правило, слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков зависит от:

·  изменения цен на свои товары;

·  снижения или повышения качества поставляемых продуктов и услуг,

·  количества поставляемых товаров;

·  отсутствия или наличия на рынке поставляемых товаров-заменителей;

·  значимости для них отрасли, в которую идут поставки;

·  значимости для получателя поставляемых товаров;

·  возможностей вертикальной интеграции с получателями.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

·  давлении на цены;

·  требованиях более высокого качества товаров;

·  требованиях лучшего обслуживания;

·  сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила их воздействия зависит от:

·  сплоченности и концентрированности группы потребителей;

·  важности продукции для покупателей;

·  диапазона применения продукции;

·  степени однородности продукции;

·  уровня информированности потребителей и др.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают, закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.