Современный менеджмент (стр. 30 )

·  Рынок (сегмент рынка: потребителей или клиентов);

·  Отрасль (сферу деятельности, бизнес);

·  Положение организации внутри отрасли;

·  Приоритет факторов среды и технологию работы во внутренней и внешней среде.

Автономным организациям с доминированием линейных структур управления всегда легче менять рынок, чем производимый товар или отрасль. Технология работы у них всегда ориентированы больше на функции, чем на способности к диверсификации. Как правило, это узкоспециализированные предприятия, занимающиеся производством стандартной или унифицированной продукции, имеющие прочные и стабильные связи и постоянных заказчиков. Такие схемы характерны для административной и хозяйственной деятельности, где труд легко измеряется и нормируется.

Дивизиональным организациям с делением по продукту легче менять технологию работы, рынки сбыта, чем производимые товары. Это, как правило, дочерние предприятия, занимающиеся выпуском продукции, имеющей стабильный спрос (товары народного потребления, продукты питания, автомобили, государственные заказы). Дивизиональные организации с делением по региону или рынку могут менять все компоненты, но сфера деятельности и технология работы у них, как правило, стабильны. Такие схемы могут применяться в непроизводственной сфере: маркетинговые фирмы, отделения страховых компаний, финансовые компании, рекламные агентства, агентства по недвижимости и т. д. Крупные корпорации (IBM, Sony, Ford Motors и др.) также применяют регионализацию управления, имея у себя ряд дочерних фирм и официальных дилеров. С развитием мировой торговли регионализация управления становится более распространенной, чем продуктизация.

Производственные организации крупных корпораций распределяются по континентам, а сборочные, маркетинговые и сбытовые организации – по странам.

Матричные схемы управления применяются, как правило, в наукоемких областях, где требуется инновационность, быстрота разработки и реализации. Их выгодно применять в промышленности с высоким уровнем стандартизации и унификации деталей и сборочных единиц. Это единственная схема управления, которая ориентируется больше на новый продукт, чем на остальные отмеченные компоненты. Тенденции развития научного менеджмента показывают, что постепенно меняется и сама концепция управления. Концепция группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных матричных организациях) постепенно заменяется на новую концепцию группировки работ вокруг унифицированных функциональных областях и процессов. Новая схема управления обеспечивает быструю перестройку организации с одного продукта на другой. При этом экономятся финансовые ресурсы, а также материальные, трудовые, информационные и временные. Такая схема управления также обуславливает:

·  Конкурентоспособность организации;

·  Предпосылки для ее интенсивного экономического роста;

·  Финансовую устойчивость и стабильность ее функционирования.

Новая концепция предусматривает управление не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы, а унифицированными бизнес-процессами, с помощью которых можно реализовать множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. Функциональными областями (ФО) могут быть не только укрупненные НИОКР, рабочее проектирование, производство и т. д., но и более мелкие, например в проектировании: эскизное, конструкторское, технологическое; в производстве: заготовительное, физико-химическое, сборочное, механообработка и т. д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, с помощью которых может реализовываться тот или иной заказ. Причем множество различных заказов в матрице может быть реализовано без дополнительного построения линий матрицы. Например, из рис.6.3. видно, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11 – 22 – 13 – 44, а заказ В – по маршруту 41 – 32 – 33 – 24.

Повышая уровень разделения труда, можно перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области – процессы – операции (трудовые действия) (рис.6.4.).

 

Рис.6.3. Концепция традиционного матричного управления (А) и концепция процессного матричного управления (Б).

У каждого процесса функциональной области может быть множество унифицированных операций (трудовых действий). Например, в процессе «закупочная деятельность» функциональной области «снабжение» могут быть следующие действия: подготовить требования на закупку, выбрать поставщиков, подготовить закупочные заказы, подготовить информацию для счетов кредиторов, записать данные о работе поставщиков, проанализировать работу поставщиков, сделать заказ, следить за ходом заказа и т. д. Для процесса «технологическое проектирование» ФО «проектирование узла N » в качестве действий могут выступать унифицированные технологические операции, исполнение которых обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Нахождение лучшего (оптимального) маршрута исполнения работы становится актуальной проблемой. В условиях рынка с постоянно меняющимся спросом и предложением организация часто вынуждена подстраиваться под новые требования и менять унифицированные процессы, действия и маршруты исполнения работ.

 

Рис.6.4. Концепция процессного матричного управления с разбиением на функциональные области

При необходимости реализации процессной матричной концепции управления сразу возникает множество вопросов:

·  Как выбрать оптимальный по качеству и стоимости маршрут исполнения?

·  Как составляются маршруты реализации и проектов (заказов) в матрице?

·  Как оценить качество этих маршрутов?

·  Как повысить достоверность качества маршрута реализации проекта?

·  Как подготовить и мотивировать персонал?

·  Какие выгоды даст внедрение этой системы?

Необходимо отметить, что предлагаемая концепция согласовывается с современными концепциями инжиниринга и реинжиниринга бизнеса. Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование процессов – определение входов, выходов и последовательности шагов – в рамках деловой единицы – функциональной области. В 90-х гг. чрезвычайно популярными в проектировании деловых процессов стало понятие реинжиниринга бизнеса, т. е. его периодическое перепроектирование в связи с изменением как внутренней, так и внешней среды организации (в первую очередь из-за изменений потребностей рынков) с целью достижения радикального улучшения ее деятельности.

Начало практики теории реинжиниринга относят к началу 80-х гг. ХХ столетия, связывая его с деятельностью и перестройкой деловых процессов в компаниях Ford Motors (перестройка процесса поставок) и IBM Credit (перестройка процесса оплаты счетов). Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил популярную книгу о реинжиниринге «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения радикальных улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость». Они ввели основные понятия: модель бизнеса и фирмы (реальная и желаемая), деловой процесс, владелец делового процесса (менеджер, ответственный за его обновление), руководитель – лидер проекта реинжиниринга, управляющий комитет (высшее руководство, лидеры реинжиниринга и владельцы процессов), рабочая команда реинжиниринга

(осуществляет непосредственно реинжиниринг).

По мнению авторов, реинжиниринг целесообразно осуществлять в трех основных ситуациях:

·  Когда фирма находится в состоянии кризиса;

·  Когда текущее состояние фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными;

·  Когда фирма находится в благополучном состоянии, но желает быстрого и радикального отрыва от конкурентов (агрессивные и быстрорастущие организации).

Учитывая вышесказанное, можно констатировать, что к концу века происходит радикальное переосмысление технологии ведения бизнеса. На смену предметной унификации постепенно приходит унификация деловых процессов (бизнес-процессов) и технологических процессов исполнения. Организациям, ориентированным на новый продукт и результат (к которым относят матричные организации), становится невыгодно строить все новые и новые линии матрицы под новый заказ (теряется время, необходимо переоснащение, перевод персонала и матричных подразделений с одной линии матрицы на другую). Все большая автоматизация и унификация делопроизводства, проектирования и производства способствуют внедрению новых технологий управления, которые позволяют, изменяя маршруты унифицированных деловых процессов и операций, менять выпускаемый продукт. Унификация комплектующих изделий способствует быстрой модификации выпускаемой продукции и стабилизации ее жизненного цикла (суммарные объемы продаж не успевают падать). Так, например, на базе одной унифицированной ходовой части выпускаются сотни модификаций автомобилей. На базе процессоров (например, Intel Pentium I, II, III и др.) выпускаются тысячи различных компьютеров в различными потребительскими свойствами. Появляются новые понятия: конфигурация устройства, информационная архитектура, оригинальная комплектация. Меняется сама концепция управления. Радикальные фундаментальные и прикладные инновации (новые технологии, изобретения, открытия) дают толчок новым инновационн0-модификационным процессам, которые и обеспечивают конкурентное преимущество организации. Ведущие фирмы (например, Sony, IBM, Ford Motors и др.) раз в 2- 3 месяца выводят на рынок новую модификацию своего изделия. Скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек становятся определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации. Разработка технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени, затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения, становятся актуальной проблемой.