Современный менеджмент (стр. 3 )

3. Синергичность (от греч. «synerqeia» - сотрудничество, содружество) - одно­направленность действий, интеграция усилий в системе, которая приводит к уси­лению (умножению) конечного результата. Если все ясно представляют себе ко­нечную цель, воодушевлены ею, то возникает новая самоорганизация, с другими свойствами и характеристиками.

4. Мультипликативность - умножение эффективности системы за счет каких-либо управляющих действий или стихийных процессов (например, за счет внедре­ния новых технологий, ноу-хау, изменения системы мотивации, стиля руководства и т. д.).

5. Устойчивость работы системы. Устойчивость может быть нарушена при не­обоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Накоп­ленный опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы чаще приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значи­тельно реже - добавлять новые. Существует правило: «любая система склонна к самоусложнению». Это часто приводит к необходимости децентрализации управ­ления и власти, перестройки управления и т. д. Процесс диалектичен: усложнение организации, далее ее видоизменение или реорганизация, далее упрощение и вновь склонность к усложнению. Так устроена и природа.

6. Адаптивность - способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы, саморегулироваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, т. е. каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) может взаимодействовать с каж­дым. Такие организации более способны к быстрой перестройке, и в них на первый план выходят квалификация персонала и его способность самостоятельно решать сложные задачи.

7. Централизованность - свойство системы управляться из какого-то единого центра. Все части организации в этом случае руководствуются командами из цен­тра и пользуются заранее определенными правами.

8. Обособленность - стремление к автономности, изолированности тех или иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Противоречия целей и интересов, распределение прибылей между частями целого способствуют обо­соблению.

9. Совместимость - свойство взаимной приспособляемости и взаимной адап­тивности частей системы. Например, на уровне государства как большой системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей.

10. Свойство «обратных связей» - фундаментальное свойство больших сис­тем. Сущность обратных связей заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих).

Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельно­сти, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, далее происходит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы).

По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректи­рующие, если необходимо, работу системы. В результате обеспечивается адаптив­ность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления. Обратные связи могут выполнять и негативную роль. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на затраченные трудовые усилия и полученные результаты. Если вознаграждение за труд будет несоизмеримо с усилиями, то система начнет саморазрушаться, мотивация в про­цессе труда начнет падать, результаты труда (объем продукции, ее качество) также уменьшатся (рис. 1.1).

 

Рис. 1.1. Мотивационные связи персонала

Среды хозяйственных организаций

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т. д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой она существует. Внутренняя среда определяется:

·  структурой организации (например, «снабжение – производство - финансы - отдел кадров - сбыт продукции»);

·  качеством кадрового состава организации;

·  системой управления;

·  трудовыми или технологическими процессами;

·  уровнем разделения труда, коммуникациями в организации.

К внешней среде организации относятся: поставщики, конкуренты, покупатели (клиенты), партнеры по бизнесу, государство и его структуры, культура народа, профсоюзы, состояние экономики и НТП, политические факторы, международное окружение.

Первые пять факторов относятся к внешней среде прямого действия. Последние пять - к внешней среде косвенного действия.

Взаимодействие в организации.

Формальное взаимодействие внутри организации осуществляется посредством:

·  полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других доку­ментах);

·  делегирования (передачи) ответственности (закрепленного также в долж­ностных инструкциях или других документах);

·  делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полно­мочий, и наоборот);

·  согласований и консультаций, советов;

·  принципа единоначалия;

·  аппарата;

·  специальных комитетов или подразделений;

·  специальных интеграционных механизмов, повышающих синергию и снижа­ющих эмерджентность организации.

Дадим ключевые определения.

Полномочия - права и возможности использования власти.

Власть - возможность влиять на поведение других людей.

Власть можно осуществлять на основе:

·  приказов, распоряжений (законная власть);

·  вознаграждения;

·  принуждения и страха;

·  убеждения и обоснования действий;

·  личного участия и примера;

·  помощи «теневых групп» (администрации, аппарата, группы руководителей и т. д.);

·  веры (разумной или слепой);

·  традиций;

·  харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему эффективно влиять на других).

Опытный менеджер всегда чувствует, где находится центр или вектор силы, т. е. тот или те, от кого зависит принятие решения. Часто в качестве центра или вектора силы выступает не формальный руководитель, а его заместитель, сотрудники аппа­рата, даже секретари или помощники-консультанты, имеющие авторитет и влия­ние на формального руководителя.

Группа или организация работает устойчиво, если имеется баланс власти.

Основной закон баланса власти: уровень влияния властного лица А на лицо Б равен степени зависимости лица Б от лица А (рис. 1.2).

Из рисунка видно, что повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости подчиненных от этого руководителя. И наоборот, повы­шение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости самого руководителя от подчиненных. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, то баланс вла­сти нарушается, и начинают возникать проблемы и зреть конфликты.

 

Рис. 1.2. Схема баланса власти

Конфликтность группы снижается, если имеется эффективное групповое взаи­модействие. Оно, по модели Хоманса (рис. 1.3), взаимосвязано с ощущаемыми груп­повыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из составляю­щих взаимно обусловливает остальные.

 

Рис. 1.3. Модель Хоманса.

Коммуникации в организации. Коммуникации в организации могут быть по нисходящей - с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей - с низшего - на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны комму­никации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Процесс обмена информацией в организации имеет структуру (рис. 1.4.).

 

Рис. 1.4. Схема коммуникаций в организации

Важно, чтобы на каждом этапе информация не искажалась, а оставалась ясной и достоверной.

Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета или чье-то лидерство. Последнее часто «давит» на исполнителей и не дает им раскрыться.

«Конкурентное преимущество».

Конкурентное преимущество фирмы при прочих равных условиях в организации возникает:

·  при разработке организацией ноу-хау в области технологии, организации производства и управления, мотивации труда, новой продукции и др.;

·  при грамотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупате­лями), сбытчиками и государственными структурами;

·  при внедрении комплексной системы в трудовых отношениях (КСТО) орга­низации, обеспечивающей позитивную синергию ее работы.

Приведем пример использования комплексной системы в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на КСТО и зиждется так называемое «японское чудо» - стремительное вхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира.

Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, «пять великих систем») построена так, что каждая ее компонента дополняет и обусловли­вает остальные (рис.1.5). Тем самым группам придается дополнительная синергия, в системе создается мультипликативный эффект, и, как следствие, показатели работы (производительность труда, себестоимость продукции, ее качество, быст­рота модификации, оборачиваемость оборотных средств и др.) улучшаются.