Современный менеджмент (стр. 34 )

·  ведется ежеквартальный учет динамики этих показателей во времени;

·  каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%;

·  анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения, в том числе и мотивационного характера;

·  предыдущие этапы повторяются до обеспечения синергии работы группы.

Способ 2: через анализ временных рядов производительности и качества работы:

·  выявляется временная динамика производительности и качества работы (по специальным показателям, например процент брака, среднее время наработки на отказ и др.) коллектива из n человек;

·  ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики: по результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается производительность для мелких групп исполнителей: бригад, отделов, секторов, групп и т. д.;

·  по рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа;

·  производится строгий периодический контроль сроков исполнения, вносятся коррективы мотивационного характера;

·  предыдущие этапы повторяются до обеспечения синергии работы.

Способ 3: через анализ временных рядов издержек:

·  выявляется динамика издержек по следующим показателям, например сырье и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала; выявляется их процентное соотношение;

·  рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

a)  затраты на работников / добавленная стоимость,

b)  затраты капитала / добавленная стоимость,

c)  прибыль до уплаты налогов / добавленная стоимость

d)  добавленная стоимость / выручка;

·  строятся графики динамики рассчитанных отношений во времени;

·  ищутся мотивационные резервы для улучшения динамики этих отношений (влияем на динамику отношений).

Включая мотивационный потенциал, можно повышать добавленную стоимость следующими способами:

·  дополнительными усилиями компании в области научных исследований и разработок; тем самым повышается конкурентоспособность товара, его новизна и ценность;

·  дополнительными усилиями компании в области технологий, т. е. повышением технологичности товара, его надежности и качества;

·  дополнительными усилиями компании в области производства - снижением потерь сырья и материалов, процента брака, повышением организационной культуры производства;

·  дополнительными усилиями компании в области маркетинговых исследований – модифицированием во время производимого товара, более точной сегментацией рынка и выявлением потенциального спроса, правильным позиционированием товара и регионов его распространения, проведением рекламной компании, организацией оптимальной системы торговли (мелкооптовой, крупно оптовой, розничной, через агентов, со склада, через дистрибьюторов и т. д.);

·  изменяя структуру управления компанией и ее производства;

·  меняя ее информационную архитектуру, тип управления, влияя тем самым на производительность и качество продукции.

Способ 4: с помощью анализа показателей работы на одного работника:

·  выявляются следующие динамики показателей во времени:

a)  объемы продаж на одного работника;

b)  прибыль до уплаты налогов на одного работника;

c)  затраты на одного работника / добавленная стоимость;

d)  прибыль до уплаты налогов на одного работника / добавленная стоимость;

e)  затраты капитала на одного работника / добавленная стоимость.

·  анализируется мотивационная среда, выявленные динамики показателей для подразделения А сравниваются с аналогичными для подразделения В, далее принимается решение о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавлении или изменении функций этих подразделений, изменении их кадрового состава, финансовой и материальной поддержке.

Способ 5:с помощью мониторинга ОНЧА ( отдача на чистые активы).

В нашем случае будем рассматривать чистые активы двух видов: капитальные активы (здания, оборудование, оснащение в денежном выражении и др.) и активы на оплату работающих (трудовых ресурсов). Последовательность методики следующая:

·  рассчитываются текущие отношения: (чистая добавленная стоимость / стоимость капитальных активов), и (чистая добавленная стоимость / общие затраты на трудовые ресурсы), соответствующие текущему положению подразделения или организации в целом;

·  строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям, рассчитывается ОНЧА;

·  планируется новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы);

·  фиксируются реальные отдачи и сравниваются с прогнозируемыми, рассчитывается новая ОНЧА;

·  анализируется расхождение (если оно есть) реальных и прогнозируемых отдач;

·  делаются соответствующие организационные и мотивационные выводы, принимаются решения, планируются решения планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга: включением мотивационного потенциала достичь максимальных отдач капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача чистых активов будет максимальна (см.рис.6.11.). Осуществляя мероприятия по обеспечению необходимой динамики ОНЧА, можно целенаправленно продвигаться к намеченной цели. Прогнозы и обоснованные планы помогут в этом.

Как видно из рис.6.11., в подразделениях 7 и 2 по прогнозу повысится ОНЧА, благодаря инвестициям как в капитальные активы, так и в трудовые ресурсы, чем подразделение 2.

Рис.6.11. Мониторинг ОНЧА

В соответствии с этой моделью оценку динамики ОНЧА целесообразно проводить по показателю крутизны ее изменения:

В положительной динамике ОНЧА большую роль играет экономное управление трудовыми ресурсами и трудовой нагрузкой. Управление трудовой нагрузкой заключается в:

·  планирование нагрузки;

·  выполнение плана по нагрузке с оперативным принятием решений при недогрузке и перегрузке.

Рабочую нагрузку можно выразить через количество работников.

Например, 150 работников ( нормативное количество ) могут выполнить работу 180 и 130 человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, а во втором – уменьшается.

При возникновении перегрузки можно:

·  привлечь дополнительный персонал;

·  использовать имеющихся работников и оплачивать сверхурочные работы;

·  продавать сверхурочные операции.

При недогрузке можно:

·  продавать время простоев (недогрузку) оборудования персоналу из других подразделений или организаций;

·  получить дополнительную нагрузку;

·  переключить персонал на выполнение других работ.

В этих случаях расчет и оценка трудовой нагрузки должны осуществляться с учетом включения мотивационного потенциала группы.

Выбор доминирующей компоненты ( мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура ), с помощью которой должна включится вся схема мотивационного потенциала, мажет осуществляться по следующим критериям:

·  быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: насколько быстро можно внедрить в практику намеченные мероприятия;

·  стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

·  быстрота (скорость) отдачи: насколько быстро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации.

Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения мотивационного цикла можно осуществить по методике, изложенной ранее.

Часто для создания синергетического эффекта в социотехнической системе (рабочей группе) достаточно уметь грамотно и быстро разрешать конфликтные ситуации.

Очень важно выявить самое «слабое» звено в комплексной модели мотивации (мотивация персонала, лидерство, организационная культура) и разработать ряд мероприятий по установлению причин дисфункциональных конфликтов. Часто ликвидация конфликтов является достаточным условием для запуска комплексной системы мотивации персонала. При этом если конфликт был ликвидирован на уровне мотивации персонала, то запуск комплексной системы начинается именно с этой компоненты. Это же касается лидерства и организационной культуры.

Периодический мониторинг мотивационного потенциала в рабочих группах матричной организации позволит обеспечить при прочих равных условиях конкурентная преимущество на рынке. В наукоемких областях этот фактор является одним из основных факторов интенсивного экономического роста организации.

Включая мотивационный потенциал рабочих групп, необходимо следить и за экономической эффективностью их работы (в первую очередь отслеживать затраты на мероприятия по включению мотивационного потенциала). Периодический мониторинг оптимизационной кривой «эффект – затраты» и расчет показателей эффективности позволяют во время заметить негативные тенденции в развитии групп и исправить их.

Контрольные вопросы:

1.  Опишите исторический опыт развития управленческих технологий.

2.  В чем заключается сущность теорий Х и У.

3.  Опишите теорию У. Оучи.

4.  Что такое матричная департаментализация.

5.  Перечислите достоинства и недостатки матричных схем управления.

6.  Что такое функциональная департаментализация?

7.  Перечислите достоинства и недостатки функциональной департаментализации.

8.  Что Вы понимаете под рыночной департаментализацией?

9.  Перечислите достоинства и недостатки рыночной департаментализацией.

10.  Какие преимущества дает усиление группирования работ по продукту?

11.  Какими могут быть инновационные процессы?

12.  Что понимается под инновацией?

13.  Как выглядит формула инновационного процесса?

14.  Какие тенденции инновационного процесса Вы знаете?