Современный менеджмент (стр. 4 )

СПН - система пожизненного найма

СКР - система кадровой ротации

СОТ - система оплаты труда

СР - система репутаций

СПРМ - система подготовки на рабочем месте

Рис. 1.5. Комплексная система в трудовых отношениях фирмы

(пример Японии)

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется и на крупных предприятиях, и в государственных службах Японии. Хотя юриди­ческого оформления пожизненного найма нет и речь идет только о «джентльмен­ском соглашении» между работодателем и наемным работником, последний мате­риально заинтересован трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу. Такую заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

·  чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его зара­боток (зависимость от стажа и возраста работника);

·  чем выше квалификация, тем выше заработок;

·  чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

·  зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего пред­приятия;

·  низкая дифференциация оплаты труда (1:4-1:5);

·  периодическая (2-3 раза в год) выплата премий (бонусов), размер которых зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

·  премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

·  единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер;

·  работник имеет реальную возможность брать кредиты у своего предприятия;

·  реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на слу­чай смерти, других обстоятельств).

Американские менеджеры часто критикуют японцев за то, что вне зависимости от уровня интеллекта и личных качеств работник вынужден постепенно переходить с нижней ступеньки на более высокую с соответствующим ростом зарплаты. Такой механизм раздражает американцев. Они считают такую систему несправедливой, так как, по их мнению, у молодого, но более умного, должен быть шанс получить сразу большие деньги. Японцы же защищают свою систему следующим образом: чем дольше работает человек, и чем больше успел, он поменять рабочих мест (систе­ма кадровой ротации направлена именно на это), тем шире у него кругозор, опыт и квалификация. Следовательно, у такого работника должна расти заработная плата. Все логично.

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каж­дые 2-3 года перемещается по горизонтали и по вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицирован­ных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с по­мощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостат­ки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует повышение квалификации, переквалификацию (через систему СПРМ) и, в конечном счете - повышение заработка и более быстрое перемещение по служебной лестнице.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели: обес­печение высокой производительности труда, экономический рост страны и высо­кий уровень жизни населения. Общность сознания японцев, их традиции, куль­тура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

Для фирмы очень важно знать, в какой мере тот или иной фактор влияет на конечные показатели работы (прибыль, рентабельность, производительность труда и т. д.). Для этого проводится мониторинг и анализ показателей во времени, дела­ются соответствующие организационные выводы и принимаются управленческие решения. Очень важно определить наиболее значимый - критический - фактор успеха организации на рынке. Именно он часто дает толчок к работе и создает муль­типликативный эффект - быстрый рост прибылей, рентабельности, капитала для развития и т. д. Например, принципиально новая конструкторская идея изделия или программного продукта (как оболочка Windows компании Microsoft) дает тол­чок развитию не только своего предприятия, но и других, вынужденных подстраи­ваться под этот продукт, налаживать выпуск аналогичных или совместимых про­дуктов, чтобы не отстать от конкурентов.

Очень часто критические факторы успеха выявляют путем опросов специали­стов и менеджеров. Им предлагается выделить от 3 до 6 наиболее значимых, жиз­ненно важных факторов для будущего успеха своей организации.

Примеры критических факторов успеха организаций:

·  автомобильная промышленность: экономия топлива, дизайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость;

·  производство товаров народного потребления: эффективность рекламы, вы­бор эффективной системы торговли (мелкооптовой, крупнооптовой, роз­ничной или через посредников-дистрибьюторов и др.).

Определив критические факторы успеха организации, легче определить буду­щие цели, планы, стратегии развития.

Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединенных единым руководством.

Каждый из руководителей организации способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных.

В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии руководить работой не более 12 непосредственных под­чиненных.

Д. Вудвор после обследования ряда предприятий получил следующие данные по масштабу управляемости (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Уровни управляемости по Вудвору

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено управления	4	7	10
Нижнее звено управления	23	48	15

Многие специалисты рекомендуют принять в качестве ориентира для определе­ния масштаба управляемости некие усредненные величины. Так, например, счита­ется, что для высшего звена управления число непосредственных подчиненных од­ного руководителя должно выбираться по «закону 7 плюс-минус 2», т. е. не менее 5 и не более 9 человек (в среднем 7).

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости (рис. 1.6).

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости мож­но выразить матрицей (рис. 1.7).

Высшее руководство должно определиться с оптимальной зоной соотношения уровней иерархии и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на от­дельные операции.

Организация с узким масштабом управляемости (минимальное количество подчиненных и максимальное количество уровней управления)

Организация с широким масштабом управляемости (максимальное количество подчиненных и минимальное количество уровней управления)

 

Рис. 1.6. Организации с узким и широким масштабом управляемости

 

Рис. 1.7. Соотношения масштаба и уровней иерархии управления

Распределение права и ответственности.

Возможны два варианта распределения прав и ответственности в организации: по системе «елочка» и по системе «матрешка» (см. пример на рис. 1.8).

В системе «елочка» видно, что права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система веберовской бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.

Система «матрешка» - это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответ­ственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Виды управление.

К главным задачам управления можно отнести:

·  управление персоналом (коллективом, кадрами);

·  управление качеством продукции;

·  управление инновациями (нововведениями в организации);

·  стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий);

·  управление финансовыми ресурсами;

·  управление материальными ресурсами и запасами;

·  управление информационными ресурсами;

·  управление временными ресурсами;

·  управление производительностью труда;

·  антикризисное управление;

·  управление маркетингом (основными маркетинговыми процессами);

·  управление по целям (МВО) - первым предложил Друкер в 50-х гг. (управ­ление должно начинаться с правильной постановки цели и только после этого переходить к формированию функций и процессов управления; необхо­димо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и разрабатывать ряд мероприятий с целью предупреждения такой ситуации);

·  управление по результатам (это цикличный процесс: постановка будущих результатов-процесс ситуационного управления-контроль за результата­ми; оперативность реагирования на неожиданные ситуации и напористость менеджера в ситуационном управлении выходят на первый план).