Современный менеджмент (стр. 29 )

Проблемы функциональной департаментализации частично были разрешены путем смены приоритетов. Работы стали группировать по результату (см. матрицы). Сначала по производимому продукту (департаментализация по продукту), а потом по потребителю (департаментализация по потребителю) и потом департаментализация по рынку или региону). Акцент начали делать на конечный результат: производимый продукт, потенциальный потребитель или рынок (регион). Стали появляться организации, имеющие унифицированные отделения-дивизионы, занимающиеся производством конкретного продукта, работа на конкретного потребителя или рынок. При этом общие функциональные подходы (НИОКР, кадры, финансы, аналитические отделы и т. д.) такой организации оставались и работали на конкретные отделения-дивизионы фирм. Развитие, например, продуктной департаментализации связано с появлением многопродуктных диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что является естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства. Выделялись специальные предприятия, которым поручалось заниматься производством потребительских товаров.

При департаментализации по потребителю работы группируются вокруг конечного пользователя продукции, например представителей армии, представителей промышленных предприятий, осуществляющих закупки оборудования, представителей отраслей, бытовых потребителей.

Рыночная департаментализация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Группирование работ вокруг результата разрешает ряд проблем, возникающих при ресурсном подходе:

·  появляется реальная возможность планировать и реализовывать стратегии развития организации, что было невозможно при функциональном подходе («эффект бутылочного горла»);

·  повышается внимание к конечному результату, что облегчает интеграцию и сплачивает людей;

·  такой подход стимулирует децентрализацию управления организацией и инициативу руководителей отделений.

Вместе с тем очевидны и недостатки:

·  появляется противопоставление целей отделений при производстве продукта и цели организации в целом;

·  возникает дублирование работ (одни и те же работы выполняются в параллельных отделениях) и, как следствие, неэффективное использование ресурсов в целом;

·  возрастают расходы на содержание служб, обеспечивающих и координирующих работу отделений-дивизионов;

·  рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху;

·  развитие диверсификации увеличивает множественность ролей руководителей высшего уровня управления;

·  сложно перестраивать отделения-дивизионы под выпуск новой продукции.

Функциональный подход и подход по продукту, потребителю или рынку каждый в отдельности не ведут к разрешению проблемы адаптации к внешней среде. Естественным выходом из положения становится одновременное усиление группирования работ, как по ресурсному, так и по результативному направлениям. Наиболее эффективным управленческим решением в этом случае является применение матричных схем.

Одновременное усиление группирования работ по продукту и по результату (функции или этапы работ в матричной схеме) дает следующие преимущества:

·  возникает возможность модификации продукции через построение новой линии матрицы, что очень важно в условиях рынка (так как жизненный цикл одной модели ограничен временем);

·  в наукоемких областях при наличии квалифицированного персонала возникает возможность реализации программно-целевого или проблемно-ориентированного управления;

·  появляется возможность реализовать инновационные процессы (ИП).

ИП по признаку содержания или внутренней структуре могут быть техническими, экономическими, организационными, управленческими и т. д.

В соответствии с международными стандартами инновация – это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

В общем виде ИП можно записать так:

ФИ - ПИ (НИОКР) - Р - ПР - С (О) - ОС - ПП - М - СБ,

Где ФИ – фундаментальные ( теоретические) исследования; ПИ – прикладные исследования ( или НИОКР); Р – разработка; ПР – проектирование; С – строительство или оснащение нового производства; ОС – освоение нового производства; ПП – промышленное производство; М – маркетинг; СБ – сбыт.

Этот процесс носит циклический характер, причем события на более поздних этапах могут влиять на события ранних. Например, результаты маркетинговых исследований рынка могут повлиять на ход прикладных исследований (НИОКР), результаты сбыта – на маркетинговые процессы и промышленное производство и т. д.

Длительности циклов также различны. Например. Цикл ФИ-СО может длиться более 10 лет, а НИОКР-СБ – доходить до 3 месяцев (модификация зарубежной бытовой электронной техники осуществляется в среднем раз в квартал).

Поддержка НИОКР часто осуществляется государством или крупными корпорациями. Например, в США 53% НИОКР финансируется государством. На корпорации Японии и США приходится более 70% всех расходов на науку. Доля государственного финансирования НИОКР зависит от специализации фирм: высокая доля – для производителей оборонной и стратегической важной продукции, практически равная нулю – для производителей потребительских товаров. Таким образом, работает принцип: по мере увеличения возможностей коммерческого использования результатов НИОКР доля государственного финансирования сокращается. В ведущих странах доля частного сектора в национальных расходах на НИОКР сопоставима и даже может превышать долю государственного бюджета: в США, Великобритании и Франции она составляет 45-50, в ФРГ – 60, в Японии достигает 70%.

Можно выявить следующие тенденции в инновационной деятельности:

·  если в первой половине века преобладал принцип диктата рынку (начала разработка продукции, потом производство, реклама, стимулирование сбыта), то во второй половине стал преобладать маркетинговый принцип диктата рынка ( неудовлетворенные, потенциальные потребности рынка диктуют организациям формы и условия их деятельности);

·  за счет унификации и стандартизации комплектующей продукции и технологических процессов, автоматизации проектирования и производства, телекоммуникаций сокращаются временные фазы ПР-ПП, НИОКР-Р, Р-СБ;

·  в крупных корпорациях «продуктизация» управления (деление организации на продуктные отделения со своими НИОКР, производством, сбытом, и т. д.) заменяется на «регионализацию» ( например, общая НИОКР, Р, ПР, С, ОС, и производство комплектующих – на континентах, а сборочные, маркетинговые и сбытовые отделения – в странах), что способствует сокращению фаз ИП и стимулирует сбыт.

Таким образом, можно констатировать, что общая тенденция перехода от дивизиональных схем управления по продукту к дивизиональным по потребителю и рынку ( развитие мировой торговли и маркетинга стимулирует этот процесс), развивающаяся унификация и стандартизация комплектующих обусловливают необходимость оперативных действий именно на этапах модификации и сборки конечного продукта, необходимого рынку. Быстрая модификация продукции становится основным аргументом в борьбе с конкурентами на рынке.

Но в реализации новых идей и внедрении новой продукции имеются и проблемы. Так, например, американская фирма - консультант в области организации управления и менеджмента провела обследование несколько сотен промышленных фирм для того, чтобы выявить основные трудности. С которыми сталкиваются фирмы при внедрении новой продукции. Как свидетельствуют полученные результаты, эффективность программ создания новой продукции варьируется в разных компаниях от 6 до 84% (эффективность определялась как процент расходов компании по статье «Новая продукция», приходящихся на внедренную и имеющую успех на рынке продукцию). Большая часть новых разработок оказывается неэффективной. Полученные данные показывают, что в среднем только один из трех новых продуктов имеет успех в коммерческом отношении. Авторы обзора пишут, что примерно 4 часа из каждых 5, затраченных научными работниками и инженерами на разработку новой продукции приводит к определенным тенденциям. Первая – отказ от идей или проектов по стадиям процесса создания новой продукции.

Это тенденция показывает, что менее 2% выдвигаемых идей приводит к созданию новой пользующейся спросом на рынке продукции.

Вторая – это тенденция возрастания расходования денежных средств на различных стадиях создания новой продукции.

Это тенденция показывает, что каждая последующая стадия более дорогостояща в отношении затрат времени и денежных средств. Почти 2/3 средств, затраченных на новую продукцию, идет на продукцию, не имеющую успеха из-за:

·  низкой достоверности прогнозов по коммерческим выгодам от новинок;

·  приоритета управляющей концепции «диктата рынку» над концепцией «диктата рынка»;

·  доминирования разработчиков над экономистами и маркетологами в организации.

Около 2/3 этих «выброшенных» средств приходится на стадию разработки. Восемь из каждых десяти научных работников и инженеров трудятся над проектами, не оправдывающими себя с коммерческой точки зрения. Опросы, проведенные в ведущих компаниях, выявили следующие причины низкой эффективности работы:

·  81% компаний причиной половины всех трудностей назвали организационные недостатки;

·  35% компаний указали на недостаточный контроль и плохую отчетность;

·  26 фирм указали на плохо сформулированные задачи и низкий уровень делового анализа.

Полученные неутешительные данные (за 60-е и 70-е гг.) явились причиной того, что многие фирмы стали внедрять у себя стандартизацию и унификацию продукции и технологических процессов исполнения.

6.3. Переход от предметной унификации к бизнес-процессным унификациям

При выработке стратегии организация обеспечивает себе потенциал конкурентного преимущества во времени. Она может менять пять основных элементов:

·  Продукт (товар);