Современный менеджмент (стр. 22 )

Анализ современных форм оплаты труда показывает, что:

·  система оплаты не должна сдерживать работника при переводе с одного места на другое (так как ротация кадров важнее их стимулирования);

·  система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалификации;

·  система оплаты труда должна соответствовать той модели мотивации, которую принимает большая часть работников;

·  работники должны ощущать обратные связи: “собственный вклад – размер вознаграждения” и “результаты труда – размер вознаграждения”; эти обратные связи должны быть обязательно включены в общий мотивационный цикл.

Если вы стимулируете работников к самостоятельному труду, способствуете тому, чтобы они думали самостоятельно, и оплачиваете труд в зависимости от этого, то организация будет более гибкой – способной к быстрой структурной перестройке. Основной «минус» такой системы – сложность определения личного вклада каждого работника в общее дело. К тому же возможны проявления зависти других работников. Выходы из этого положения могут быть следующими:

·  необходимо внедрять системы: «глобальная цель – ресурсы работника – вознаграждение»;

·  внедрение систем «тайных контрактов» (ни один из работников не знает заработка другого);

·  оплата по общим показателям работы фирмы.

Эволюция методов управления вознаграждением на ведущих фирмах дает нам возможность заглянуть в будущее. И это будущее для многих фирм уже наступило. Вот чего мы можем ожидать, по мнению некоторых экспертов по оплате труда.

Работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на оплату с учетом улучшения результатов.

В общем и целом оплата в соответствии с квалификацией и “зрелостью” будет играть все возрастающую роль.

Так как крупные фирмы (такие как IBM) сами разбиваются на мелкие централизованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана может морально устареть. На определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и сами устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчиненных.

В будущем (а во многих фирмах уже сегодня) акцент сместится с оплаты работы на оплату вклада работника в общее дело. Таким образом упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и преданности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадиционных, или альтернативных, систем оплаты труда – оплата за компенсацию или за квалификацию, различные виды наград «на месте», коллективные стимулы и участие в доходах.

Организационная культура фирмы будет в дальнейшем определять стимулы и мотивации к труду.

4.4.Современные тенденции формирования мотивации

Проблема сопоставимости. К примеру, должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зарплату? Это основной вопрос в проблеме сопоставимости.

Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит множество дебатов о том, следует ли принимать за норму «равенство» или просто «сопоставимость» при сравнении труда мужчин и женщин. В течении многих лет стандартом в США было «равенство», тогда как в Канаде и многих европейских странах использовалась «сопоставимость». В США, например, Закон о равной оплате 1963 года запрещает дискриминацию в оплате по принципу пола. «Работодателю запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работников по принципу пола, оплачивая труд работников… по ставкам, меньшим, чем ставки труда оплаты работников противоположного пола…за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда». В течение многих лет суды трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так можно было доказать существование расовой дискриминации против работника.

Проблема тайны оплаты. По этому вопросу существуют две противоположные точки зрения. Основной аргумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уверены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотношение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно потому, что пришлось кого-то нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.

Результаты исследований по этому поводу противоречивы.

Проблема инфляции и управление вознаграждением. Инфляция и как с ней быть – вот еще один важный вопрос в управлении вознаграждением.

В одном из исследований 15% респондентов назвали самой важной связанную с этим проблему – уравниловка в зарплате. Уравниловка – это результат инфляции. Среди симптомов этой болезни: 1) высокий стартовый уровень зарплаты, что сокращает зарплату уже работающих людей; 2) увеличение часовой тарифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост зарплаты менеджеров нижнего звена и работников, не входящих в профсоюзы; 3) прием на работу выпускников колледжей, зарплата которых превышает зарплату уже работающих людей.

Есть несколько решений проблемы уравниловки в оплате. Пусть многим работодателям претит платить зарплату просто по возрасту – можно ведь ввести оплату по стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной суммы, либо рассчитывать как процент от основной зарплаты, либо придумать некую комбинацию этих двух способов. Второе решение – установить более «агрессивную» систему вознаграждения за заслуги. Это поможет, по крайней мере, устранить моральные проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть возможность заработать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать полномочия рекомендовать выплату премии – «справедливой компенсации» отдельным работникам, которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.

В 70-х и в начале 80-х годах работодатели Запада и США пытались различными способами совладать с неблагоприятным воздействием инфляции. Многие работодатели увеличивали зарплату сразу всем работникам, либо вместо доплат за результаты труда, либо наряду с ними. Другие изменили пенсионные планы, индексировав их в соответствии с инфляцией, так что размер пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уровня цен. Третьи изменили структуру вознаграждений, уменьшив долю налогооблагаемых доходов, таких как зарплата, заменив их необлагаемыми налоговыми льготами, например, вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов, создавая детские сады, страхуя автомобили сотрудников.

Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни – еще один способ, которым работодатели Запада и США пытались справиться с воздействием инфляции. Работает она следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на определенную величину автоматически увеличиваются тарифные ставки, причем рост зарплаты зависит от указанной в договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: увеличение часовой тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3 – 0,4% роста индекса потребительских цен. Работники, не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же прибавку.

Проблема разницы в стоимости жизни. Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного неудобства в серьезную проблему. Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику платят «подъемные» обычно в форме единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного – трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному пособию регулярно выплачивают надбавку за разницу в стоимости жизни. Другие компании попросту увеличивают основную зарплату работников.

4.5. Зарубежные схемы по управлению трудовыми ресурсами и работы с персоналом

Методы аттестации. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы последнего за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Исследования показывают, что успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% - от аттестуемого сотрудника.