Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 11 )

Диагностика затрат на производство и реализацию продукции предполагает, прежде всего, сопоставление фактических затрат с предусмотренными бюджетами или сметами. При этом затраты должны быть в максимальной мере дезагрегированы, их укрупненный состав по элементам, приводимый в финансовой отчетности, не позволяет при анализе сделать адресные выводы, а «адресованные» в целом предприятию все равно требуют дальнейшей конкретизации, в противном случае они утрачивают действенность. Так, материальные затраты целесообразно анализировать по 10 группам: сырье; материалы; топливо; энергия; покупные и комплектующие изделия и полуфабрикаты; тара и тарные материалы; запасные части для ремонта машин и оборудования; производственные услуги сторонних организаций; износ МБП; налоги и сборы, связанные с использованием природного сырья и включаемые в себестоимость продукции (отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы и др.).

Диагностика инвестиционной деятельности акционерного общества включает анализ и оценку выполнения его инвестиционной программы, в том числе оценку реализации каждого проекта, оценку эффективности программы в целом, а также пообъектный и внутриобъектный анализ. Несмотря на то, что при нынешнем инвестиционном кризисе нельзя ставить под сомнение общепринятую практику оценки инвестиций по показателям эффективности, окупаемости затрат, ограничиваться этим нельзя. Многие хозяйственные руководители эмпирически приходят к пониманию однобокости, а зачастую и ущербности такого подхода. В диссертации обосновано, что эффективность и целесообразность проекта должна определяться не только, а зачастую не столько его окупаемостью, сколько влиянием на деятельность фирмы в целом, реализацию ее стратегии. Если без ввода в действие, например, установки ТВЧ невозможно обеспечить конкурентоспособность продукции, а вместе с этим и выживаемость фирмы, то соответствующий проект следует признать высокоэффективным, хотя формально он, возможно, не окупается из-за невозможности повышения цены.

При определении целесообразности крупных инвестиций в организацию производства того или иного товара необходимо учитывать, на каком этапе жизненного цикла этот товар находится, если на этапе падения спроса, то вложения могут оказаться напрасными. В решении этих вопросов инвестиционная диагностика неотделима от маркетинга. Разграничения различных направлений диагностики не являются абсолютными, они во многих отношениях переплетаются между собой.

Если инвестиции осуществляются не единовременно, а по этапам, то и сроки окупаемости рассчитываются по каждой сумме вложений отдельно. Во всех случаях используется коэффициент дисконтирования, учитывающий ставку банковского процента по депозитам и степень инвестиционного риска.

Важнейшим разделом функциональной диагностики является финансовая диагностика – анализ и оценка финансового состояния фирмы, а при выявлении неблагоприятных симптомов – формирование исходных данных для разработки программ обеспечения финансовой устойчивости фирмы.

Действующий закон «О несостоятельности (банкротстве)» не предусматривает использование показателей (коэффициентов), характеризующих неудовлетворительную структуру баланса. Отсюда делается вывод, что для характеристики экономического положения предприятия-должника нет необходимости «заглядывать» в его баланс и оценивать структуру баланса. Эти утверждения ошибочны, критерии оценки экономического положения предприятия-должника необходимы, но их количественные значения требуют пересмотра: прежний норматив текущей ликвидности (2,0) завышен, а норматив обеспеченности собственными оборотными средствами (0.1), напротив, занижен. Так как установленные официальными органами нормативы служат определенными ориентирами для предприятий, то можно утверждать, что искаженные нормативы дезориентируют предприятия. Если доля собственных оборотных средств – 10%, то остальные 90% – это заемные средства банков (что при нынешних процентных ставках разорительно для предприятий) или привлеченные средства, кредиторская задолженность, задолженность по платежам в бюджет и т. п., чрезмерные размеры которых наносят большой вред.

Мы критически оцениваем также некоторые другие показатели, используемые при анализе финансового состояния предприятий. Так, предлагается уточнить методику расчета коэффициента абсолютной ликвидности, так как некоторые долгосрочные финансовые вложения абсолютно ликвидны, а также коэффициенты срочной ликвидности, так как всю дебиторскую задолженность сейчас нельзя относить к быстро реализуемым активам.

Комплекс рассматриваемых нами проблем связан с разработкой стратегии бизнес-планирования развития акционерного общества. При этом подчеркивается принципиальное отличие стратегических планов развития акционерных обществ от прежних директивных пятилетних планов. Их целью было достижение определенных показателей, темпов роста, в то время как цель стратегического плана АО – обеспечение конкурентоспособности фирмы, закрепление своей ниши на рынке, обеспечение ее финансовой устойчивости на перспективу. Стратегический план фирмы не является строго формализованным ни по срокам, ни по составу разделов и показателей, все зависит от конкретной ситуации, избранных путей получения прибыли при необходимом (не обязательно максимальном) уровне рентабельности.

Реальная стратегия развития фирмы предполагает объективный учет возможностей фирмы и требований рынка, а также неизбежного в условиях рынка риска.

Наряду с корпоративной стратегией развития фирмы как единой коммерческой организации формируются также:

– деловая стратегия (business strategy) – стратегия развития каждого вида деятельности (промышленной, строительной, торговой и др.);

– функциональная стратегия (functional strategy) – стратегия развития функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, финансы и др.);

– оперативная стратегия (operation strategy) – стратегия развития подразделений фирмы.

Исходя из результатов анализа производственно-хозяйственной деятельности фирмы, определяется сначала ее базовая стратегия по одному из трех вариантов:

•стратегия роста, Она принимается при отсутствии признаков несостоятельности, наличии источников погашения кредиторской задолженности и ориентирована на получение стабильной прибыли при умеренном уровне рентабельности на максимально возможную обозримую перспективу;

•стратегия стабилизации. Она рекомендуется фирмам, характеризующимся неустойчивым финансовым положением, недостатком оборотных средств, завышенной зависимостью от внешних источников финансовых ресурсов и в то же время наличием объективных возможностей для обеспечения устойчивого развития;

•стратегия выживания. Она неизбежна для фирм, находящихся в состоянии финансового кризиса: коэффициент ликвидности значительно меньше единицы, собственных оборотных средств практически нет, кредиторская задолженность значительно превышает дебиторскую и источников ее погашения практически нет.

После определения базовой стратегии производится сопоставление альтернативных вариантов развития, выбор одного из них или сочетание двух или трех вариантов (рис. 1.20). Разграничение альтернативных вариантов является в определенной мере условным, поскольку вполне возможно сочетание вариантов, относящихся к различным альтернативным стратегиям, речь идет лишь об их преимущественном вхождении в состав одной из них. К тому же, перечень альтернативных стратегий не может быть исчерпывающим. Для выбора той или иной стратегии необходимо объективно оценить возможности фирмы и, прежде всего, ее производственные ресурсы (табл. 1.14). В зависимости от возможностей фирмы при одной и той же базовой стратегии возможны различные альтернативные варианты развития, а также сочетание вариантов. Совет директоров АО, приняв тот или иной вариант стратегического развития, дает задание исполнительным органам разработать функциональные стратегии: стратегию маркетинга и сбыта, производства, НИОКР, финансовой деятельности, инвестиций, персонала, организационной структуры.

Рис. 1.20. Базовые и альтернативные стратегии развития АО

Перечень функциональных стратегий не является стандартным, он должен отвечать потребностям фирмы, реализации альтернативной стратегии.

Иногда выделяется стратегия ценообразования, но правильнее определять ее в составе стратегии маркетинга, исходя из поставленной задачи:

1) выход своего товара на новый рынок, новый сегмент рынка;

2) выход нового товара на рынок;

3) быстрое возмещение понесенных затрат;

4) плавное возмещение затрат;

5) исходя из качественных характеристик товара, больше всего интересующих конкретного покупателя;

6) исходя из определения точки безубыточности и возможности реализации такого количества товара, которое обеспечивает получение заранее установленной суммы прибыли.

Таблица 1.14

Производственные ресурсы АО

Виды ресурсов	Характеристика ресурсов
Технические	Состав и состояние производственного оборудования, наличие необходимых материалов
Технологические	Состояние и уровень технологии, ее способность к совершенствованию, наличие научно-технических заделов
Кадровые	Состав и квалификация кадров
Производственная площадь и территория	Характеристика производственных помещений, возможностей размещения оборудования без нового строительства, характеристика территории и возможностей размещения объектов, коммуникации
Организационная структура управления	Характеристика организационной структуры, ее гибкость, оперативность, адаптивность
Информационные	Состояние информационной системы, объем, состав, достоверность, оперативность информации
Финансовые	Состояние активов, ликвидность, дебиторская и кредиторская задолженность, источники средств

Весь процесс стратегического планирования представлен на
рис. 1.21. Реализация стратегии развития АО достигается путем разработки и обеспечения выполнения стратегического бизнес-плана, включающего разделы: