Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 29 )

Исходным моментом для формирования прибыли является доход. Доход формируется на основе расчетных (для внутреннего потребления) цен и договорных (за пределы холдинга) цен на выпускаемую продукцию и оказываемые услуги.

Весь образовавшийся хозрасчетный доход (прибыль) является собственностью предприятия (структурной единицы) и распределяется он исключительно с согласия трудового коллектива этого предприятия.

В холдинге образуются следующие фонды:

а) развития производства;

б) социального развития и социальной защиты работников;

в) резервный фонд;

г) централизованный фонд материального поощрения.

Направления использования всех названных фондов определяются уставом холдинга и его правлением с последующим утверждением на собрании (конференции) участников холдинга.

В каждом фонде, кроме перечисленных, четко фиксируется доля каждой самостоятельной структурной единицы, соответствующая его вкладу в этот фонд. При определении направления расходования фонда каждая структурная единица может полностью рассчитывать на свою долю. При направлении средств на совместные программы они вычитаются из доли каждой структурной единицы участников программы пропорционально этой доле или пропорционально участию в данной программе. При изъятии части средств, принадлежащих другой структурной единице, с его согласия они возмещаются этим заемщиком. При этом долевое участие дебитора в фонде не изменяется. Таким образом, средства различных участников (структурных единиц), объединенных в едином централизованном фонде, остаются в нем разделенными между этими участниками.

Источники формирования фондов:

а) прибыль от деятельности холдинга;

б) отчисления от прибыли входящих в холдинг самостоятельных единиц согласно договору о взаимодействии;

в) экономия смет расходов на деятельность холдинга и реализацию программ развития;

г) другие источники, в том числе целевые перечисления.

Резервный фонд имеет предельную величину и расходуется в случае крайней необходимости по решению Правления холдинга на покрытие непредвиденных (рисковых) расходов и убытков, если не хватает средств других фондов, предназначенных для этого. При таких расходах предельная сумма резервного фонда восстанавливается.

Централизованный фонд материального поощрения предназначен для выплаты премий, приобретения ценных подарков и других форм поощрения отдельных членов правления, руководителей самостоятельных структурных единиц, работников холдинга и сторонних организаций за особый вклад в результаты деятельности холдинга. Расходование этого фонда определяется правлением с последующим утверждением на собрании участников холдинга.

Материальное поощрение работников самостоятельных структурных единиц других коллективов осуществляется из их фондов оплаты труда.

В блоке учета и отчетности учет и отчетность каждой самостоятельной структурной единицы осуществляется самостоятельно по установленным для данной формы собственности формам, но все подразделения, независимо от формы собственности, составляют бухгалтерский баланс и передают его в блок финансов (экономики) холдинга.

Блок финансов (экономики) холдинга составляет свой сводный баланс.

Проверка финансовой и хозяйственной деятельности холдинга осуществляется финансовыми органами, аудиторскими службами и другими государственными органами в пределах их компетенции.

Разработка стратегических мероприятий по учетной политике холдинга должна осуществляться на основе данных управленческого учета.

Переход от линейно-функциональной структуры к дивизиональной требует наличия программы действий. В завод «Автоприбор» этот процесс осуществляется по следующей схеме.

«Автоприбор» – предприятие, существующее в отечественной автомобильной промышленности более 60 лет (организационная структура представлена в прил.).

Рынок сложившийся. Стратегическая цель в настоящее время – удержать его с минимальным риском. Предприятие планирует реализацию главной цели за счет внедрения нововведений во всех сферах деятельности, в основном за счет собственных средств, а также путем снижения издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечение качества продукции.

Исходя из изменений внешней и внутренней ситуаций на заводе, требуется проведение следующих направлений совершенствования организационной структуры:

1. Усиление роли маркетинговой службы; задачами маркетинговой службы являются установление связей с потребителями, поставщиками, конкурентами, собственниками и властными структурами, а также формирование производственной программы предприятия и определение условий для их выполнения.

2. Создание на базе сборочных цехов «центров производства приборов», т. е. организационная структура завода должна быть ориентирована на товары. В центрах должны осуществляться сборка приборов, учет затрат на их производство и сбыт. В центрах решаются вопросы оперативного характера и касающиеся только их продукции. Стратегические и контролирующие задачи решаются на верхнем уровне аппарата управления завода.

3. Функциональные подразделения завода должны быть реорганизованы в связи с появлением новых структурных подразделений (отдела маркетинга и центров производства приборов) и в соответствии с принципами и требованиями рациональных, т. е. научно-обоснованных, норм и нормативов управления.

Работу по реализации программы совершенствования организационной структуры завод «Автоприбор» проводится параллельно по двум блокам:

• Схема аппарата управления;

• Схема управления центрами производства и приборов.

Работа по реформированию оргструктуры каждому блоку включает следующие стадии:

а) подготовка;

б) сбор и обработка данных;

а) анализ данных, разработка предложений;

г) внедрение предложений;

д) контроль реализации проекта;

е) анализ результатов реализации проекта.

По первому блоку проекта на каждой стадии были выполнены следующие процедуры в указанные сроки и названы ответственные.

Стадия 1. Подготовительная

Состав работ: Ответственный

1.1. Организационные вопросы, в том числе

Процедуры

1.1.1. Приглашение консультантов

1.1.2. Назначение консультантов

1.1.3. Назначение ответственного проекта

1.2. Проведение обучения рабочей группы:

1.2.1. Проведение занятий по организационным

структурам предприятия для рабочей группы

(ООТиЗ)

1.2.2. Изучение методики анализа схемы аппарата

управления

1.3. Формулировка целей

1.3.1. Определение целей развития предприятия,

коллектива, анализа организационной структуры

предприятия

1.4. Составление перечня рабочих функций руководителей:

1.4.1. Определение перечня структурных

подразделений

1.4.2. Определение перечня рабочих функций

руководителей

1.5. Издание приказа о составе рабочей группы

и порядке ее работы

Стадия 2. Сбор и обработка данных

2.1. Разработка анкет по изучению состава выполнения

функций руководителями (см. прил.)

2.2. Разработка макета бланка «Аттестационный лист»

(см. прил.)

2.3. Разработка макета бланка «Организационный

лист»

2.4. Определение состава информации

для анализа рабочих функций руководителя

задачи и разработка

макета рабочего документа «Аттестационный лист»

- оценка соответствия руководителя занимаемой

должности;

- возможность назначения в случае необходимости

на это место другого человека.

2.5. Сбор информации по анкете № 1

Руководители

подразделений

2.6. Заполнение «Аттестационных листов»

Директорат,

Ген. директор

2.7. Заполнение «Организационных листов»

Руководители структурных подразделений

2.8. Сбор дополнительной аналитической

информации

2.9. Составление бланка аналитической таблицы

(см. прил.)

2.10. Разработка программы обработки данных

анализа с использованием ЭВМ

2.11. Заполнение «Организационных карт» по каждому

подразделению

2.12. Обоснование норм и нормативов управления

Стадия 3. Анализ информации

3.1. Заполнение «Организационных карт»

по каждому подразделению

3.2. Определение направлений анализа

«Организационных листов»

3.3. Проведение анализа Рабочая гр.

3.4. Разработка предложений по совершенст - вованию схемы аппарата управления завода Рабочая гр.

3.5. Уточняется схема управления аппарата

(нормативы рабочая гр. представлены в прил.)

3.6. Разработка управления программы обучения персонала (прил.)

Бит-

Стадия 4. Внедрение предложений

Рабочая группа должна прийти к полному единодушию относительно выдвигаемых предложений: какие мероприятия следует провести, как их следует проводить. Рекомендации оформляются в письменном виде и передаются генеральному директору завода.

Отчет готовит рабочая группа.

Стадия 5. Контроль реализации проекта

Рабочая группа должна следить за ходом реализации мероприятий на заводе, давать необходимые консультации в случае возникновения необходимости, проводить агитационную работу и информировать коллектив о ходе и результатах проведения работ по данному проекту.

По второму блоку проекта состав работ тот же, что и по первому. Но директорат завода предварительно определяет границы ответственности и задачи, решаемые на уровне центров производства приборов.

По пункту 1.4. следует отметить, что границы ответственности руководителей, подразделений могут расширяться поэтапно. До проведения анализа схем управления в Центрах они являются структурными подразделениями акционерного общества. После проведения анализа и реализации мероприятий по совершенствованию системы управления возможно выделение с предоставлением права открытия субсчетов в целях повышения финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

Стадия 6. Анализ результатов реализации проекта

Рабочая группа должна: