Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 27 )

Контрольно-ревизионная работа организуется с целью:

– проведения в дочерних предприятиях ревизии качества бухучета;

– периодического контроля за финансовой дисциплиной;

– использования по назначению собственности, переданной в арендное пользование или в виде уставного капитала;

– исполнения договорных обязательств;

– обучения персонала, участвующего а работе с материальными ценностями, и повышения ответственности за их сохранность.

В предложенной автором концепции реформирования оргструктуры предприятия предлагается при холдинге обеспечить исполнение также следующих функций:

– обеспечение охраны предприятия и пропускного режима;

– организация ведения режимносекретных работ, связанных с исполнением закона о государственной тайне;

– обеспечение экономической безопасности, связанной со снижением риска при оформлении коммерческих и финансовых сделок;

– организация юридического обеспечения;

– проведение работ по гражданской обороне;

– проведение мобилизационных работ.

Численность каждого подразделения, исполняющего эти функции, может быть определена по критериям, изложенным в межотраслевых нормативах.[43]

В принципе руководитель всегда стоит перед трудноразрешимой дилеммой: с одной стороны, ему необходимо активно регулировать работу организации, с другой - слишком жесткое регулирование снижает адаптационные возможности и инновационный потенциал организации. Установление правовой формы дочерних предприятий является структурным параметром, представляет определенную организационную проблему для средних и крупных предприятий.

По закону объединение нескольких юридически самостоятельных компаний под единым руководством представляет собой концерн. Как правило, единое руководство компанией базируется на прямом или косвенном владении большей частью акций других фирм. В зависимости от того, занимается господствующая фирма производственно-хозяйственной деятельностью или только держит часть акций, речь идет, соответственно, о головной компании или холдинге. В последнее время наблюдается преобразование самостоятельных предприятий и головных концернов в холдинговые структуры. Можно предположить, что в основе этой тенденции лежат управленческие мотивы, а не соображения экономии на налогах. Холдинговая структура в отношении управления предприятием имеет ряд преимуществ. Предлагаемая автором холдинговая структура управления приведена на рисунке 2.14.

Во-первых, она обладает высокой стратегической гибкостью. Мероприятия, вытекающие из анализа и планирования портфеля заказов, реализуются в холдинге намного проще, чем в головном концерне или на самостоятельном предприятии.

Во-вторых, руководство концерна при холдинговой структуре занимает более нейтральную позицию по отношению к различным оперативным единицам, чем в случае головной фирмы.

В-третьих, по сравнению с самостоятельной организацией или головной компанией, холдинговая структура отличается более высокой степенью децентрализации. В последнее время децентрализация решений приобретает все большее значение, так как способствует сокращению времени реакции предприятий на рыночные события, что повышает шансы на успех.

Рис. 2.14. Холдинговая структура управления предприятием

В-четвертых, вариант холдинга создает предпосылку большей «прозрачности», которая, однако, достигается лишь тогда, когда холдинговая структура задается соответствующей целью. Примеры из недавней практики показывают, что холдинг удобен и для создания обратного эффекта, в частности, для «затуманивания» финансового положения.

С начала 90-х годов значение организации как инструмента управления вновь возрастает, по сравнению со стратегическим планированием. Это происходит, прежде всего, потому, что многие стратегические решения не могут быть осуществлены просто из-за отсутствия структурных предпосылок. Установление общей организации включает частные проблемы: расчленение основной задачи предприятия на отдельные, относительно крупные части с соответствующей привязкой производственных единиц, разработка общей органиграммы определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия.

Гибкость и адаптивность предприятия и, следовательно, успех его деятельности в значительной степени зависит от организационной структуры. Стратегические и оперативные процессы лишь условно разделяются между собой. Структура служит как бы фильтром, определяющим чувствительность предприятия к воздействию внешней среды, рискам. Каждый элемент структуры воспринимает информацию и придает ей значимость, отвечающую его позиции. Процессы и сети внутренней коммуникации позволяют трансформировать информацию в мысли и идеи, являющиеся основой новых стратегий. Эта система должна поддерживаться системами стимулирования и контроля. На нее влияют управленческая и социальная структуры предприятия и внутрифирменная культура.

Отдельные положения изложенной в диссертационном исследовании концепции реформирования организационной структуры предприятия внедряются на отечественных предприятиях.

Они проводятся разрозненно, непоследовательно, интуитивно, не всегда в достаточной мере аргументировано. В завод «Автоприбор» эта работа проводится системно, последовательно, на основе утвержденной Советом Директоров программы по согласованию с акционерами. Содержание и анализ достигнутых результатов этой работы представлены в следующем параграфе.

Теоретические предпосылки и результаты произведенного анализа в ходе диссертационного исследования позволяют сформулировать следующую концепцию реформирования оргструктуры анализируемого предприятия. Она содержит пять взаимосвязанных блоков: цели совершенствования оргструктуры предприятия; общее управление деятельностью; планирование деятельности; образование фондов экономического стимулирования и их использования; учет и отчетность.

Современная организационная структура должна быть, прежде всего, ориентирована на взаимодействие с окружающей средой. Новая организационная структура должна учитывать положительный опыт работы предприятия, его традиции, а также достижения мирового опыта в этой области.

Целью совершенствования организационной структуры предприятия является повышение эффективности работы коллектива предприятия, обеспечение его жизнеспособности в условиях риска. Переход от старой организационной структуры, сложившейся еще в условиях централизованного планирования, к новой – прогрессивной в условиях конкуренции должен быть плавным и проводиться поэтапно. Период перехода должен составить 2 года.

При совершенствовании организационной структуры необходимо ориентироваться на следующие принципы:

1. Структурные блоки предприятия должны быть ориентированы на товары и покупателей.

2. Базовыми блоками любого предприятия должны быть группы и команды.

3. Число уровней управления должно быть минимальным.

4. Количество подчиненных у руководителя должно быть оптимальным.

5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

6. Организационная структура должна быть гибкой.

завод Автоприбор» предлагается рассматривать в будущем как холдинг на основе коллективной формы собственности. В составе холдинга функционируют юридически и экономически самостоятельные небольшие предприятия (структурные единицы), объединенные единым технологическим процессом (рис 2.15).
Такое объединение небольших предприятий с различной формой собственности предусмотрено юридически при создании холдинга. Участниками холдинга являются структурные единицы, входящие в ее состав. Такими структурными единицами применительно к холдингу «Владимирский завод «Автоприбор» будут общества с ограниченной ответственностью.

Деятельность холдинга «Владимирский завод «Автоприбор» регламентируется системой договоров между предпринимателями (структурными единицами) и между ними и администрацией (правлением) холдинга. Стратегия деятельности холдинга определяется собранием участников ассоциации. Текущая деятельность регулируется Правлением холдинга. Возглавляет Правление – председатель; в его подчинении находится аппарат управления и ревизионная комиссия. Решения председателя правления обязательны для всех структурных подразделений холдинга, независимо от их форм собственности, если эти решения не противоречат действующему законодательству, их уставам и договорам с правлением холдинга.

Рис. 2.15. Принципиальная схема управления холдингом

Деятельность подразделений, основанная на коллективной форме собственности, экономически выгодна для небольших цехов с малым управленческим аппаратом и достаточным уровнем рентабельности по фондам (основным и оборотным) в пределах 15-20%.

Создание подобных небольших трудовых коллективов с четко определенными видами оказываемых услуг и выпускаемой продукции позволит «приблизить» каждого работника к результатам деятельности коллектива и потребителю. Заинтересованность трудового коллектива небольшого предприятия, их полная экономическая самостоятельность, большая маневренность по переналадке производства позволяет коренным образом повысить эффективность производства всего холдинга. При этом необходимо сохранить технологическую, организационную и экономическую целостность холдинга, что может быть достигнуто через объединение самостоятельных структурных единиц.

Все структурные единицы арендуют у предприятия необходимые им средства и оплачивают предприятию стоимость услуг, оказываемых им со стороны его аппарата управления.

Предметом деятельности холдинга, его самостоятельных предприятий является финансово-кредитное обеспечение, развитие и функционирование систем по производству автоприборов по прямым договорам с потребителями, а также по оказанию различных услуг населению.

Целью деятельности холдинга и его самостоятельных предприятий являются: