Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 13 )

Изменились и другие объективные факторы, определяющие изменение роли предприятия в системе отношений между государством и предприятием. За этот период произошли такие революционные изменения, как распад СССР, принятие новой Конституции России, ликвидация административно-командной системы управления, разрушение ранее действующих вертикальных и горизонтальных связей между предприятиями, координируемыми Госпланом и министерствами СССР, изменилась законодательная база, либерализованы цены, проведена приватизация большой части предприятий, изменена налоговая политика.

Эти революционные изменения в отношениях между государством-предприятием и между предприятиями породили инфляционные процессы, диктат монопольных отраслей промышленности, всеобщие неплатежи из-за несовершенства финансовой и кредитно-денежной политики.

В результате этих изменений руководители предприятий получили «свободу» для предпринимательства, теперь им никто не диктует что делать, сколько и кому по каким ценам продавать, но вместе с этим они стали нести огромную ответственность за результаты действия предприятия, лишившись поддержки и опеки государства.

Многие директора поначалу считали, что став самостоятельными, они приобретут так необходимую им свободу, смогут распоряжаться своей продукцией, диктовать цены, выйти на внешний рынок.

Свобода обернулась падением спроса, нерегулярностью, а то и вообще прекращением поставок комплектующих изделий и материалов, затовариванием продукцией, от которой отказалось государство или потребители. Процесс адаптации отечественных предприятий к новым условиям привел к тому, что на большинстве из них наблюдается спад производства, а многие просто обанкротились.

Анализ экономического и финансового положения предприятий
г. Владимира и Владимирской области выявил тенденции, которые характерны и для всего народного хозяйства. Несмотря на то, что число предприятий растет, физический объем производства промышленной продукции падает. Индекс физического объема производства промышленной продукции, по отношению к уровню 1985 года, составлял в 1992 году 88%, а в 1999 году – уже 41%; по отношению к уровню 1990 года аналогичные показатели составили 78% и 36% (рис. 2.1).

Анализ приведенных данных в таблице 2.1 показывает, что тенденции на всех промышленных предприятиях одинаковы.

Темпы падения объемов производства товарной продукции происходят быстрее, чем падение численности и рост затрат на рубль товарной продукции.

Перед отечественными предприятиями встала проблема: что необходимо предпринять с целью максимального использования имеющегося производственного и трудового потенциала? Решать ее нужно в условиях, когда отсутствуют оборотные средства на продукцию, за которую заказчик не может вносить предоплату: мощности для производства конкретного продукта созданы такие, что не обеспечиваются потребностью рынка даже при наличии средств; переориентация на новые виды продукции требует дополнительных инвестиций с длительным сроком окупаемости. Каковы причины сбоя в работе?

I – изменение индекса физического объема производства промыш-ленной продукции в % к 1985 г.; II – изменение индекса физического объема производства промышленной продукции в % к 1990 г.;
III – число предприятий, состоящих на самостоятельном балансе.

В таблице 2.1 показана динамика изменения выпуска товарной продукции численности персонала и затрат на 1 рубль товарной продукции по нескольким ведущим приборостроительным предприятиям.

Одной из главных причин сложившейся ситуации является нарушение управляемости предприятием в условиях качественно новой внешней среды. В условиях трансформации экономической системы к рыночной управляемость становится центральным звеном и выступает в качестве критерия оценки результативности хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.1

Показатели эффективности работы
ведущих промышленных предприятий

Показатели	Предприятия	Годы
1990	1995	1996	1997	1998	1999
Выпуск товарной продукции в % к 1990г	-сигнал»	100	104,9	88,8	68,8	32,5	11.3
НАПО им. Чкалова	100	88,0	47,4	47,3	37,4	33,5
НЗПП	100	98,2	89,5	39,5	13,7	10,5
КЭВЗ	100	93,5	87,4	45,6	28,4	12,7
	100	105,6	89,4	41,7	27,6	13,4
	100	88,6	58,2	49,7	43,2	25,0
ОАО «Автоприбор»	100	89,7	78,3	72,4	81,6	83.4
Затраты на 1 руб. товарной продукции в % к 1990г.	-С»	100 72	122,2	120.8 87	127,8 92	141,7 102	145,8 105
НАПО	100 92	103,3 95	117,4 108	110,8 102	107,8 99	109,8 101
НЗПП	100 70,8	107,8 76,3	111,7 79,1	140,7 99,6	233.0 165.0	170,9 1 121
	КЭВЗ	100 74,3	106,5 79,1	111,7 83	122,4 91	133,8 99,4	137,7 102,3
-С»	100 75,6	104,6 79,1	129,6 98	131.8 99,7	133,6 101	138,8 105
	100 92	80,4 74	86,9 80	105,4 97	123,9 114	144,6 133
	100 99	98,4 78,4	74,6 59	94,4 74,6	87,9 69,2	87,9 69,5
Численность персонала всего чел. в % к 1990 г.	-С»	100	108,8	107,4	99,7	85,8	69,9
НАПО	100	100,7	92,5	81	73,5	67,1
НЗПП	100	0,5	85,3	69,7	45,4	31,8
КЭВЗ	100	95	92,2	69,1	46	40,8
-С»	100	79,8	64,4	51,9	42,5	36,9
	100	76,6	64,6	59,9	57,8	50,3
	100	99,1	99,5	96,5	88,9	87,4

Руководитель должен создать такую структуру управления предприятием, которая могла бы обеспечить производство продукции, востребованной потребителями, а полученные доходы от ее реализации позволили бы предприятию осуществить воспроизводство, развиваться и решать задачи коллектива с учетом интереса собственников. При этом он обязан использовать все достижения управленческой революции.[35]

Передовой опыт показывает, что предприятия, обладающие повышенной нормой прибыли, вытесняют часть конкурентов с соответствующего рынка, в результате чего они становятся лидерами. Однако на предприятиях, имеющих относительно меньшую долю на рынке, но обладающих лучшей управляемостью, финансовое положение может быть лучше, чем у более крупных, но «рыхлых» по своей структуре конкурирующих предприятий. Именно поэтому столь важно обращать внимание на изменение внутренней структуры предприятия как возможной основы квазимонопольного эффекта.

Рис. 2.1.

Передовые научные теории, с точки зрения управляемости, внутреннюю среду предприятия рассматривают в виде системы, представленной на рис. 2.2. Адаптация к внешней среде осуществляется с помощью стратегии организационной структуры и культуры предприятия. Все элементы системы «предприятия» находятся в тесной взаимосвязи.

Главная проблема стратегии управления заключается в том, чтобы обрести наибольшее число сторонников той или иной стратегической идеи. В рамках предприятия речь идет о том, чтобы мотивировать через создание культуры предприятия персонал к разработке стратегии и мобилизовать его для реализации этой стратегии с использованием конкурентоспособной организационной структуры.

Основными параметрами внешней среды нашего времени являются динамичность экономической обстановки, ее усложнение, повышение риска и неопределенности отношений в обществе. В такой ситуации стратегические планы предприятия быстро теряют свою актуальность. Тем не менее, предприятия должны предвидеть дальнейший ход событий даже в весьма отдаленной перспективе, иметь ориентиры для развития своей деятельности.

Сиюминутная экономическая эффективность для многих предприятий уже не является единственной стратегией предприятия. Например, японские фирмы используют системный подход к разработке стратегии предприятия.

Наиболее важными элементами этого подхода, по их мнению, являются: