Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 26 )

Следует отметить важные направления в работе финансового отдела в новых рыночных условиях, такие, как поиск и оформление кредитов, привлечение инвесторов.

В рамках материнской фирмы целесообразно формировать централизованные финансовые фонды, которые необходимы для реализации инновационных проектов, для регулирования жизненных циклов продукции, выпускаемой дочерними предприятиями. Концептуальная модель структуры управления финансовыми ресурсами приведена на рисунке 2.10.

В плановой экономике материальные ресурсы распределялись по фондам, а их реализация осуществлялась через систему заявок под плановые задания отраслевых министерств с прикреплением к конкретному поставщику. Таким образом, государство брало на себя роль регулятора и координатора этих процессов.

Рис. 2.10. Концептуальная модель управления
движением финансовых ресурсов

В новых экономических условиях рынок ресурсов формируется спросом и предложением на горизонтальном уровне. Потребитель заключает с выбранным поставщиком договор, в роли поставщика могут быть производитель ресурсов или посредник. В каждом конкретном случае может быть выгоден любой из вариантов. Выбор варианта и поставщика требует профессиональных знаний и компетентности для ориентации на этом рынке. Требуется владение банком данных и рыночной ситуацией для выбора наиболее выгодного поставщика (маркетинг ресурсов). Целесообразно в системе дочерних предприятий предусмотреть предприятие по материальному обеспечению. Холдинг в идеальном варианте в этот процесс не вмешивается, а приобретение материальных ресурсов для собственных нужд также осуществляет на основе договорных отношений с этим предприятием. Такой подход к этой проблеме позволяет:

– дочернему предприятию более эффективно использовать имеющиеся складские помещения и возможности сотрудников по предоставлению услуг на сторону, одновременно покрывать внутрифирменные потребности;

– предъявлять взаимные претензии на основе договорных обязательств,

– резко снизить непроизводительные затраты за счет порчи ресурсов в процессе хранения и транспортировки, будет отвечать конкретный виновник, а не предприятие в целом, как это было ранее.

Концептуальная модель управления процессом обеспечения материальными ресурсами приведена на рисунке 2.11.

Рис. 2.11. Концептуальная модель
обеспечения материальными ресурсами

Инженерное обеспечение предприятия может быть разделено на следующие задачи:

– НИОКР;

– конструкторско-технологическое обеспечение;

– обеспечение предприятия необходимыми видами энергии;

– ремонт и обслуживание коммуникаций и сетей водоснабжения, канализации и вентиляционных систем;

– ремонт, обслуживание технологического, подземно-транспортного оборудования и изготовление специального технологического оборудования;

– инструментальное обеспечение покупных и собственное изготовление инструментов и приспособлений;

– организация надзора и поддержание в рабочем состоянии зданий и сооружений;

– метрологическое обеспечение;

– организация работ по экологии;

– организация работ по охране труда, технике безопасности, промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Все эти задачи охватывают круг проблем, которые приходится решать на всех промышленных предприятиях, вопрос лишь в их масштабах, которые зависят от отраслевого профиля предприятия, его масштабов и сложности продукции. Рассмотрим возможную реструктуризацию, централизацию и децентрализацию решения этих задач, исходя из концепции создания дочерних предприятий.

Научно-технические и конструкторские работы необходимы для обеспечения устойчивости и маневренности управления. Имея новые технологические возможности и разработки новых продуктов или качественного улучшения выпускаемых продуктов, сохраняется или повышается конкурентоспособность предприятия. Эти работы необходимо проводить на базе тщательно проведенных маркетинговых исследований с целью овладения новыми рынками сбыта.

Сегодня новая продуктовая политика должна строиться с ориентацией на клиента, его запросы, а расширение технологических возможностей – это путь, который создает конкурентные преимущества.

В плановой экономике у всех крупных предприятий, объединений были подразделения в виде СКВ, КБ, которые занимались этими работами. Работы, как правило, финансировались из центральных источников отраслевых Министерств, Главков, объединений.

С целью создания возможностей, использования имеющегося потенциала СКВ (КБ) предлагается его преобразовать в дочернее предприятие по оказанию услуг по разработке научно-технической продукции на сторону по договорам. Для придания им большей значимости и конкурентоспособности, в их состав возможно включение опытных производств.

Обеспечение предприятия электроэнергией происходит на основе договора с электроснабжающей организацией. В роли посредника, предоставляющего эту услугу, предлагается создать дочернее предприятие на базе службы главного энергетика. Оно будет обеспечивать электроэнергией, теплоэнергией, водой, удалением канализационных стоков, поставлять продукцию и услуги:

– обеспечение сжатым воздухом;

– обслуживание энергетических установок;

– ремонт электродвигателей;

– обслуживание вентиляционных установок;

– обслуживание технологического оборудования.

Такой вариант заставит каждую из сторон считать затраты, производить оплату только за фактически выполненные работы на договорной основе. Концептуальная модель организационной структуры представлена на рисунке 2.12.

Внешняя среда

 

Дочернее предприятие по энергообеспечению

 

 

Рис. 2.12 Концептуальная структура предприятия энергетики

Объем работ, порядок оплаты, сроки исполнения и другие условия определяются договором с дочерним предприятием.

Инструментальное обслуживание дочерних предприятий может строиться по аналогии с энергетическим предприятием, объем услуг по приобретению покупного и изготовлению специального инструмента может основываться на договорной основе, где оговариваются конкретно все условия предоставления услуг. Инструментальное производство с отделом инструментального обеспечения может быть преобразовано в дочернее предприятие, что позволит централизовать управление по этой функции, создать возможность использования свободных мощностей для внешней среды, минимизировать внутренние затраты на инструмент. Концептуальная модель структуры управления обеспечением инструментом представлена на рисунке 2.13.

Дочерние предприятия

 

Рис. 2.13 Структура управления обеспечением
инструментом дочерних предприятий

Централизованно в рамках холдинга, на договорной основе предлагается сохранить технологический отдел, которому поручить:

– ведение учета копий и предоставление взамен изношенных новых;

– внесение изменений в документацию;

– разработку и внедрение новых технологических процессов.

Работа по содержанию зданий и сооружений должна проводиться на основе регулярного осмотра по всем элементам, который выполняет специалист соответствующей квалификации. Предлагается такого специалиста иметь в подчинении главного инженера холдинга, который в плановом порядке проводит необходимые обследования и выдаст заключения и предложения руководителям, эксплуатирующим эти здания или их части. Главным инженером на основании этих данных формируется единый план текущих ремонтов (кроме мелких и косметических), на совете директоров дочерних предприятий составляется программа финансирования этих работ.

В процессе трудовых отношений работодатель должен проводить вводный инструктаж, инструктаж на рабочем месте, повторные инструктажи, надзор за исполнением требований правил охраны труда. Часть этих функций можно исполнять централизованно в составе холдинга, где предусмотреть соответствующую группу специалистов. Функции, права и ответственность определяются положением, которое оформляется на базе типового с последующим утверждением руководителем холдинга и доводится до дочерних предприятий.

Общая концептуальная модель структуры управления инженерным обеспечением дочерних и материнского предприятий складывается из рассмотренных элементов. Принцип ее формирования:

– максимальная децентрализация управления;

– использование экономических рычагов, формируемые через договора на горизонтальном и вертикальном уровнях;

– открытость системы во внешнюю среду с целью использования технического и технологического потенциалов этих предприятий.

Многие функции, выполняемые ранее, остаются. Добавляются лишь функции, связанные с выходом во внешнюю среду (маркетинг, сбыт, бухгалтерская и финансовая отчетность) перед материнским предприятием.

В условиях перехода к рыночным отношениям государством изменен порядок учета затрат в процессе производственной деятельности, что требует изменения организацией исполнения этой функции. Имеющиеся сегодня в распоряжении бухгалтерских работников технические средства (компьютеры) и программные продукты позволяют вести учет с минимумом затрат времени и труда на эти операции. Организация учета в рамках материнской компании и дочерних предприятий может быть в двух вариантах: централизованно на договорной основе по каждому предприятию с соответствующей ответственностью предприятия, предоставляющего услуги; децентрализованно на каждом дочернем предприятии. В случае выбора первого варианта руководителем, не все руководители пожелают прозрачности этого учета по отношению к материнскому предприятию, хотя в принципе это возможно и сократило бы затраты в целом по системе.