Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 22 )

О том, что предприятие с целью повышения эффективности работы не занималось вопросами рационализации управления можно судить по тому, что на 1.01.1999 года оно имело меньшую фактическую численность, по сравнению с нормативной, в таких подразделениях, как отдел технического контроля, отдел подготовки кадров, отдел кадров, отдел сбыта. А в новых условиях – это ключевые подразделения предприятий.

Следует отметить, что на предприятии проводились мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления. В 1992 г. в началась реорганизация: было проведено объединение двух отделов – коммерческого отдела и сбытового – в коммерческо-сбытовой отдел. Немного позднее в составе этого отдела была создана служба маркетинга, состоящая из 5-ти человек, цель которой – ориентация всей производственно-хозяйственной деятельности на эффективность производства и сбыта продукции или услуг. Также были объединены отдел рабочего снабжения и комбинат питания; в муниципальную собственность были переданы детские дошкольные учреждения и жилищно-коммунальный отдел. Но этого не достаточно. В условиях рыночных отношений предприятиям нужно в своей управленческой деятельности вести не политику реагирования на возмущающие воздействия, а политику предупреждения и снижения рисков на их деятельность.

Следующим важным параметром, оценивающим эффективность организационной структуры является показатель, характеризующий количество степеней управления. От него во многом зависит эффективность работы управления.

При проведении анализа используется показатель нормативного числа уровней управления, который определяется в зависимости от общей численности работающих и норм управляемости, установленных для руководителей разных уровней:

lg Рп – lgНуп – lgС - lgНус

h = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾

lgНус

где Рп – общая численность работающих, чел.; С – сменность работы предприятия; Нуп – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня управления, чел.; Нус – средняя норма управляемости для руководителей высших уровней, чел.

Фактическое число уровней управления – три:

– основное производство;

– службы;

– линейное руководство.

Сопоставление фактического числа уровней управления в завод «Автоприбор» нормативной величиной позволяет дать оценку правильности иерархического построения аппарата управления. Фактическое количество уровней управления может совпадать или не совпадать с нормативным. В данном случае оно совпадает с нормативным.

Отсутствие системности в рационализации систем управления, недостаточная эффективность осуществляемых мероприятий нередко приводят к тому, что расходы на содержание аппарата управления растут более высокими темпами, чем объемы производства. Так, при снижении объемов производства в период 1995-1999 гг. на 0,7% административно-управленческие расходы за этот же период возросли на 36,9%. При этом не наблюдается увеличение численности персонала за этот период.

Рост административно-управленческих расходов связан с тем, что в 1999 году в смете административно-управленческих расходов появились новые статьи:

• отчисления на сверхлимитные затраты (расходы на проезд);

• банковские услуги.

Рост расходов объясняется также увеличением затрат по следующим статьям:

• фонд заработной платы аппарата управления.

Увеличение фонда заработной платы связано с увеличением среднемесячной заработной платы персонала и увеличением коэффициента к заработной плате решением балансовой комиссии. Также увеличение фонда заработной платы произошло в связи с тем, что количество отработанных часов в 1999 г. было значительно больше, чем в 1998 г.: 1995 часов было отработано в 1998 г. и 2009 часов – в 1999 г.

• расходы на командировки

Увеличение расходов на командировки объясняется переходом предприятия от формирования производственной программы предприятия по государственному заказу к самостоятельному поиску потребителей выпускаемой продукции, а также поставщиков необходимых материалов и комплектующих изделий.

• расходы на охрану

Увеличение расходов на охрану в период с 1995 г. по 1999 г. связано с местом основной и дополнительной заработной платы охраны; ростом отчислений на социальное страхование охраны.

Уровень организации работ по совершенствованию управления в значительной мере зависит от квалификационных характеристик управленческого персонала. Чем выше уровень специальной подготовки кадров, занятых в сфере управления производством, а также их использование в соответствии с полученным образованием, тем выше эффективность управленческого труда. Численность руководителей, специалистов и служащих с высшим и средним специальным образованием составляет 20,5% в общей численности персонала. Новому отделу подготовки кадров работа есть. Удельный вес специалистов с высшим образованием, работающих на рабочих местах, составил в 1996 г. 3,3% (181 чел.) в общей численности рабочих; удельный вес специалистов со средним специальным образованием, работающих на рабочих местах, – 16,2% (880 чел.). Значителен удельный вес в численности руководителей, специалистов и служащих работающих пенсионеров – 17,1% (240 чел.).

Таким образом, анализ эффективности организационной структуры завод «Автоприбор» показал, что она очень низкая, что привело к снижению результативности предприятия и падению спроса на его продукцию. В связи с этим существующая организационная структура не отвечает современным требованиям. Возникла необходимость разработки концепции и программы ее реализации для дальнейшего реконструирования завод «Автоприбор». При этом представляет научный интерес детальный анализ эффективности связей цехов основного производства. Производственная структура является основой формирования организационной структуры управления.

Обобщенная характеристика цехов завода «Автоприбор» представлены в приложении.

Проведенный анализ функционирования всех цехов завода «Автоприбор» выявил особенности в их деятельности по следующим направлениям:

1. Входные и выходные материальные связи.

Из общей совокупности цехов по количеству материальных потоков (деталей, узлов, сырья, материалов) наблюдается заметное различие. (Приложение III). Такой группе цехов, как инструментальные (цеха.№ 22, 11, 6), станкостроительный (цех № 21) свойственна слабая материальная взаимосвязь. И, напротив, другой группе цехов – автоматно-механическим (цеха № 3, 17); прессовым (цеха № 2, 19); гальваническим (цеха № 9, 20) свойственна многосторонняя материальная кооперация. Третьей группе цехов – № 14 (транспортному), № 7 (ремонтно-механическому), № 12 (электроэнергетическому), № 13 (ремонтно-строительному) свойственна односторонняя направленность материальных связей (исходящий поток).

Такая разнонапряженность и дифференциация материальных связей позволяет сделать следующие выводы:

а) цеха с преобладающими односторонними материальными потоками или имеющие слабые внутризаводские материальные связи могут быть в организационно-структурном отношении «обособленными»;

б) цеха с развитой сетью материальных связей должны теснейшим образом вписываться в организационную структуру и осуществлять свою деятельность на строго соблюдаемых договорных началах между внутризаводскими структурными единицами.

2. Связи цехов с отделами заводоуправления.

Действующая централизованная система управления породила тесную административную и функциональную связь цехов со следующими отделами заводоуправления: плановым, бухгалтерией, труда и заработной платы, главного механика и главного энергетика.

Сборочные цеха № 15, 16, 8, 5, 18 имеют самые напряженные связи с отделом сбыта и снабжения. Подобная связь характерна и для цехов с преобладающими односторонними материальными связями (цеха № 22, 11, 6, 14, 7, 13, 12).

Практически для всех цехов характерна тесная связь с группой нормирования труда.

Анализ связей цехов с отделами заводоуправления позволяет заключить следующее:

а) цеха имеют в своей структуре должностных лиц, функционально заполняющих задачи подобно тем, которые решаются в функциональных отделах заводоуправления;

б) в дальнейшем структурном развитии завода целесообразно изменить структуру функциональных отделов заводоуправления (сократить штатную численность на первом этапе);

в) пересмотреть и сократить перечень и периодичность решаемых управленческих задач в цехе и заводоуправлении.

3. Поставки на сторону и комплектующие для товаров народного потребления (ТНП).

Анализ выявил возможности и желание коллективов цехов реализовать сверхнормативные запасы морально изношенного оборудования (прессогибочные, штамповочные); некондиционные материалы (нихром, припои и т. д.). Существуют другие возможности конкретно по каждому цеху (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Поставки на сторону и комплектующие для товаров
народного потребления (ТНП) по цехам завода «Автоприбор»

Наименование и номер цеха	Наименование работ, услуг
1	2
Инструментальные № 6, 11, 22	В настоящее время осуществляют производство продукции для заводов отрасли (в Орехово-Зуево, ВАЗ и др.)
Сборочные № 15, 18, 16, 8, 5	Имеют возможности для оказания услуг населению и предприятиям в ремонте автоэлектрооборудования (реле поворотов, реле аварийной остановки, стеклоочистителей и прочей продукции, выпускаемой заводом и родственными «Автоприбору» предприятиями. Эти же цеха готовы к реализации вторичных отходов (припой, электропровода); радиодеталей (резисторы, конденсаторы и т. п.).
№ 7 ремонтно-механический № 13 ремонтно-строительный № 12 электроэнергетический № 14 транспортный	Оказание услуг населению по изготовлению металлоизделий, ремонту электротехнических устройств, столярных изделий и прочих заказов (ремонт лифтов, холодильников, телефонных аппаратов, монтаж электросилового оборудования и кабельных сетей, сантехнического оборудования, телефонных и радиосетей и др.).

Анализ возможностей по расширению услуг населению позволяет сделать следующие выводы: